벤처캐피탈(모험자본)의 특성, 기능, 벤처캐피탈(모험자본)의 구조, 벤처캐피탈(모험자본)의 직접투자, 벤처캐피탈(모험자본)의 앤젤투자, 벤처캐피탈(모험자본)의 정부지원, 벤처캐피탈(모험자본)의 자금조달 사례

소개글

벤처캐피탈(모험자본)의 특성, 기능, 벤처캐피탈(모험자본)의 구조, 벤처캐피탈(모험자본)의 직접투자, 벤처캐피탈(모험자본)의 앤젤투자, 벤처캐피탈(모험자본)의 정부지원, 벤처캐피탈(모험자본)의 자금조달 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 벤처캐피탈(모험자본)의 특성

Ⅲ. 벤처캐피탈(모험자본)의 기능

Ⅳ. 벤처캐피탈(모험자본)의 구조

Ⅴ. 벤처캐피탈(모험자본)의 직접투자

Ⅵ. 벤처캐피탈(모험자본)의 앤젤투자

Ⅶ. 벤처캐피탈(모험자본)의 정부지원

Ⅷ. 벤처캐피탈(모험자본)의 자금조달 사례
1. 벤처기업의 자금조달
2. 투자유치 전략-위험을 분산하라
1) 겸손하라
2) Risk를 분산하라
3) 투자심사
4) 사례
5) 사업계획서 작성
6) 명료하게 사업설명을 하라
7) 투자자금 유치는 돈을 버는 것이 아니라 파트너를 구하는 것이다

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

람 또는 두 사람이 경영하기에는 훨씬 성장했고, 이제는 최고 경영층에 경영자 팀이 필요하게 된 것이다. 만약 회사가 그 무렵 이미 경영자 팀을 구성하고 있지 않았다면, 그것은 매우 늦은 것이다 - 사실은, 대개의 경우 너무 늦었다. 그 경우 회사가 기대할 수 있는 최상의 것은 회사가 존속이라도 하는 것이다. 그러나 존속하더라도 회사는 영원히 절름발이가 되거나 또는 그 후 몇 년간 출혈이 멎지 않는 상처 때문에 고통을 받게 될 것이다. 사기는 떨어지고 회사 전반에 걸쳐 종업원들은 환멸에 빠지고 그리고 냉소적으로 변한다. 그리고 사업을 창립하고 기반을 닦은 사람들은 거의 언제나, 쓴 맛을 보고 그리고 후회하면서, 사외로 밀려나고 만다.
치료방법은 간단하다. 새로운 벤처가 경영자 팀을 구축해야만 하는 시점에 이르기 전에 그것을 구축하는 것이다. 팀이라는 것은 하룻밤 사이에 만들어 질 수는 없다. 팀이 기능을 발휘할 수 있기까지는 상당 기간을 필요로 한다. 팀은 상호 신뢰와 상호 이해를 바탕으로 구축되며, 그리고 그러려면 수년이 걸린다. 내 경험으로는, 최소한 3년은 걸린다.
그러나 규모가 적고 성장과정에 있는 새로운 벤처는 최고경영자 팀을 갖출 여유가 없다. 다시 말해 새로운 벤처는 높은 직함 그리고 그에 걸맞는 급여를 주어야 할 여섯 명 가량의 경영자 팀을 유지할 수가 없다. 사실, 규모가 적고 성장과정에 있는 회사에서는, 매우 적은 수의 사람들이 회사가 부딪히는 모든 업무를 처리한다. 그렇다면 새로운 벤처가 어떻게 그런 어려운 과제를 해결할 수가 있는가?
마찬가지로, 이에 대한 치료방법은 비교적 간단하다. 그러나 그것은, 창업자들이 모든 것을 스스로 계속 해결하기보다는 팀을 구축해야겠다고 하는 의지를 필요로 한다. 만약 최고 경영층의 한 두 사람이 그들이, 그리고 그들만이 모든 것을 해결해야 한다고 믿고 있다면, 그 경우 경영 위기는 앞으로 수개월 내에, 또는 적어도, 수 년 내에 불가피하게 닥친다.
새로운 벤처의 객관적인 경제지표들 - 예를 들면 시장조사 또는 인구동태 분석 결과 - 이 회사가 3년 또는 5년 내에 배로 성장할 것으로 예고한다면, 새로운 벤처가 조만간 필요하게될 경영자 팀을 구축하는 것은 그런 경우에 처한 창업자 또는 창업자들의 의무이다. 말하자면, 이것은 예방조치이다.
첫 번째 단계는, 모든 창업자들은 회사의 다른 주요 인사들과 함께, 그들의 사업의 주요 활동에 대해 심사숙고해야 할 것이다. 자신들의 고유한 사업의 존속과 성공이 의존하고 있는 구체적 분야는 무엇인가? 대부분의 분야들은 모든 사람들의 목록에 동시에 표시될 것이다. 그러나 그 목록에 차이 또는 이견이 있다면 - 그리고 의문이 제기되는 것에 대해서도 마찬가지로 중요하게 취급되어야 한다. 토론에 참가하는 어떤 구성원이 생각하기에, 목록에 표시돼야 한다는 분야가 있으면 그것은 모두 검토 대상 목록에 기재되어야만 한다.
주요 활동 분야들은 책에서는 찾을 수 없다. 그것들은 구체적인 기업에 대한 분석을 통해 파악할 수 있다. 외부 사람에게는 동일한 사업으로 보이는 두 기업들이 그들의 주요 활동분야를 매우 다르게 규정할 수도 있다. 예를 들면, 한 기업은 생산을 중심에 두고 있을지도 모르고, 다른 기업은 고객 만족을 중심에 두고 있을지도 모른다. 오직 다음의 두 가지 활동만큼은 어떤 조직에서도 항상 중요하게 취급된다. 사람의 관리와 자금의 관리 말이다. 나머지는 기업을 운영하는 사람들 그리고 자신의 직무, 가치, 그리고 목표를 갖고 있는 조직 내부의 사람들에 의해 결정된다.
두 번째 단계는, 토론에 참가하는 각자는, 창업자를 필두로 이어서 다음과 같이 질문하기 시작한다. “내가 잘하고 있는 활동은 무엇인가? 그리고 이 사업에 종사하는 나의 주요 동료들 각자가 실제로 잘 하고 있는 활동은 무엇인가?” 역시, 여기에서도 대부분의 사람들이 그리고 그들의 대부분의 강점들에 대해 일치점들이 드러난다. 그러나 되풀이 말하거니와, 어떤 불일치가 드러나면 그것은 심각하게 취급되어야 한다.
세 번째 단계는, 다음과 같이 질문해야 한다.“그러므로, 우리들 각자는 주요 활동들 가운데 어느 것을, 왜냐하면 그것이 각자의 강점과 어울리기 때문인데, 자신의 최초의 그리고 주요한 책임으로 간주해야만 하는가? 누가 어떤 주요 활동에 적합한가?”
그렇게 되면 팀 구축 작업이 시작될 수 있다. 창업자는, 만약 이런 과업이 자신에게 최적합한 주요 활동분야가 아니면, 사람들 그리고 그들의 문제를 다루지 않을 것을 솔선하여 규칙을 세우는 일부터 시작해야 한다. 어쩌면 창업자의 주요 강점이 신제품 그리고 신기술일는지도 모른다. 주요 활동 분야가 경영관리, 생산활동, 물적 유통, 또는 서비스일는지도 모른다. 또는 그것은 돈과 자금관리로서, 사람 문제는 다른 사람이 더 잘 할지도 모른다. 어쨌든 모든 주요한 활동은 그 분야에서 능력이 증명된 사람이 맡을 필요가 있다.
“최고 경영자는 이것 또는 저것을 꼭 해야만 한다”는 법칙은 없다. 물론 최고 경영자는 최고 결정기관이고 또 궁극적인 책임을 진다. 그리고 최고 경영자는 또한 그 궁극적인 책임을 수행하는데 필요한 정보를 확실히 수집하지 않으면 안 된다. 그럼에도 불구하고, 최고 경영자 자신의 과업은 기업이 무엇을 필요로 하는 가 그리고 자기가 어떤 사람인가 하는 것에 달려 있다. 최고 경영자의 업무 범위가 주요 활동들을 포함하고 있다면, 그는 그 일을 하는 것은 자신의 직분을 다 하고 있는 것이다. 그러나 그는 또한 다른 모든 주요 분야들도 누군가에 의해 적절히 처리되도록 분명히 해둘 책임도 있다.
참고문헌
- 김규호, 한국 벤처캐피탈의 현황과 문제점, 고려대학교, 2002
- 김도성 외 1명, 국내 벤처캐피탈의 투자동향 및 회수시장에 대한 분석, 서강대학교경영연구소, 2009
- 문희숙, 벤처캐피탈 유형에 따른 투자기업 성과에 관한 연구, 숭실대학교, 2010
- 이현구, 벤처기업 공개시 벤처캐피탈의 역할, 명지대학교, 2005
- 정종옥, 벤처캐피탈 투자동향 및 발전과제, 한국자본시장연구원, 2007
- 황유진, 벤처캐피탈의 현황과 발전방안에 관한 연구, 건국대학교, 2005

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벤처캐피탈,   모험자본,   벤처,   캐피탈,   직접투자