실적제도(실적주의 인사제도)의 의의, 성격, 실적제도(실적주의 인사제도)의 기본요소, 문제점, 실적제도(실적주의 인사제도)의 비판, 실적제도(실적주의 인사제도)의 미국, 향후 실적제도(실적주의 인사제도)의 방안 분석

소개글

실적제도(실적주의 인사제도)의 의의, 성격, 실적제도(실적주의 인사제도)의 기본요소, 문제점, 실적제도(실적주의 인사제도)의 비판, 실적제도(실적주의 인사제도)의 미국, 향후 실적제도(실적주의 인사제도)의 방안 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 의의

Ⅲ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 성격

Ⅳ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 기본요소
1. 기회균등
2. 실적에 의한 임용
3. 공무원의 정치적 중립
4. 공무원의 신분보장

Ⅴ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 문제점

Ⅵ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 비판

Ⅶ. 실적제도(실적주의 인사제도)의 미국

Ⅷ. 향후 실적제도(실적주의 인사제도)의 방안
1. 신분보장 문제
1) 계급정년제
2) 공무원 재임용제
3) 실적에 근거한 퇴직관리
2. 정치적 중립성의 재검토
1) 국가공무원에 대한 정치적 중립성
2) 지방자치단체공무원에 대한 정치적 중립성
3. 공직에의 기회균등
1) 입직상의 기회균등 : 학력제한폐지의 재음미
2) 재직중의 기회균등 : 대표관료제 개념의 도입
3) 고시제도의 재검토

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

다(최병대, 1998 : 112-113).
현재의 고시제도는 공무원의 전문성 및 사기를 저해하고 순환보직을 유발하는 요인이 되고 있다. 20대 중반에 고시에 합격하는 경우 60세 정년을 기준으로 할 경우 30여 년 동안 에 승진할 수 있는 기회가 사무관(5급)에서 서기관(4급), 서기관에서 부이사관(3급)으로 실질적으로 단 두 차례 밖에 없다. 부이사관에서 이사관(2급)으로의 승진은 특별한 하자가 없는 한 3년이 경과하면 자동으로 승진하는 것이 관행이다.
30여 년 동안에 단 두 차례 승진할 수 있는 기회밖에 없기 때문에 보직이동을 통해서 승진할 수 있는 경로로 자리이동을 해야 한다. 자주 보직이동을 하는자가 승진을 쉽게 하고 출세가도를 달리게 된다. 한 직급에서 이리저리 옮기다 보니 성취감도 약해지고 책임의식이나 동기부여가 되기 어렵다.
공직사회도 우수인력을 확보해야 경쟁력이 높아진다. 고시로 공개채용을 하되 이들을 사무관(5급)에서 출발하는 것이 아니라 9급에서 출발하도록 한다. 대신에 이들은 각 직급별 승진기간을 단축하여 특별한 결격사유가 없으면 7년 정도면 5급까지 승진할 수 있도록 보장한다. 즉 9급에서 8급으로 승진하는데는 공직사회의 오리엔테이션 기간 겸 공직사회의 최일선행정을 몸소 체험할 수 있는 기회를 제공한다는 의미에서 1년으로 하고 8급부터 6급까지는 매 2년의 승진기간을 두어 총 7년이면 특별한 하자가 없으면 사무관까지 승진할 수 있도록 한다. 마찬가지로 2종 고시합격자는 3년이면 특별한 하자가 없는 한 7급까지 승진할 수 있도록 한다.
이들은 하위직들의 구습이나 매너리즘에 빠져있는 공직사회에 새로운 바람을 불러일으킬 수 있다. 한편 그들은 행정의 밑바닥에서 현장행정을 몸소 체험함으로서 장차 관리자로서, 전문가로서 훌륭한 자질을 함양할 수 있는 기회를 가질 수 있으며, 또한 직급상승을 통하여 일의 보람과 성취감을 느낄 수 있다.
그러나 이러한 제도변화는 적지 않은 장애요소도 있다. 우선 계급제를 채택하고 있는 현재의 공직구조를 고려할 때, 한때의 동료가 곧 바로 상관이 됨으로서 초래할 수 있는 부작용에 대한 우려 및 기존 관료사회의 반발 등이다. 또한 수많은 대학에서 고시준비를 준비하는 학생이나 학교 및 관련학과들은 적잖은 혼란이 예상된다. 하지만 이제 공직사회도 더 이상 폐쇄적인 울타리에서 보호받을 수가 없으며 계급제적 요소도 실적주의적 요소의 도입 및 접목으로 많이 희석되고 있는 현실이다. 비록 초기에는 다소의 혼란과 부작용이 예견되기도 하지만 한번 시도해 볼만한 대안이라 판단된다.
Ⅸ. 결론
전통적으로 정부의 운영은 결과보다는 과정, 성과보다는 절차의 합법성을 더 중요시했으며, 인사행정도 법규중심, 통제중심, 안정과 균형의 추구를 그 특징으로 하였다. 그러나 성과지향적 인사행정은 이러한 기존 관행을 근본적으로 변화시키는 것이며, 전혀 익숙하지 않은 제도들의 시행을 요구한다. 따라서 환경변화에 대응한 정책방향 및 제도를 수립하고, 개혁적 제도들이 제대로 실행될 수 있도록 선도적 역할을 하는 주체가 필요한데, 이 점에서 정부의 인사행정이 전문화되어야 하고, 그 담당자 혹은 담당 조직은 개혁의 선도자로서의 역할을 수행해야 한다. 그러므로 무엇보다 인사행정을 담당하는 지방정부의 조직을 전문화시켜야 한다. 현재의 조직은 다음과 같은 문제가 있다.
첫째, 대부분의 자치단체에서 집행은 총무과내에 인사계가 담당한다. 이것은 지방정부만의 문제가 아니지만, 이러한 조직구조는 인사업무를 정책기구로서 인식하는 것이 아니라, 단순한 법규의 집행기구로서 인식하는 것이다. ‘계’라는 조직단위는 가장 하위의 조직단위로서 주도적으로 지방정부의 정책을 수립하고 집행하기가 어려우며, ‘총무과’라는 조직단위는 다양한 업무를 수행하는 기능적 특성이 있기 때문에 인사업무에 집중하기가 어렵다. 그러므로 총무과장이 특별한 관심을 가지지 않는 한 인사계로는 변화하는 제도를 능동적으로 지방정부에 정착시키기가 어려우며, 개혁을 주도하고 있는 중앙정부의 지시를 받아서 집행할 수 있을 뿐이다.
둘째, 인사위원회는 이미 언급한 바와 같이 겸직이 전제되는 비전임기구이다. 인사위원들은 본래의 직무가 있기 때문에 지방정부의 인사정책을 주도적으로 수립하기가 어렵고, 필요한 사안이 있을 때에만 활동할 뿐이다.
셋째, 소청심사위원회의 경우 기초자치단체에는 설치가 되지 않는다. 소청심사위원회의 역할이 집행기관의 처분과 대립될 수 있기 때문에 기초자치단체의 처분에 대해 광역자치단체의 소청심사위원회가 담당하는 것이 독립성의 확보에 도움이 될 수 있을지 모르나, 하나의 정부의 처분을 별개의 다른 정부로부터 심사받는 것이 되므로 자치의 원리와는 배치된다. 즉, 기초자치단체에도 소청심사위원회가 구성되어야 하며, 독립성의 확보는 별도의 문제로 다루어져야 한다.
이러한 문제점 중 인사기구의 전문성 확보와 관련된 것은 인사계와 인사위원회에 관한 것이다. 이 문제를 해결하기 위해서는 지방정부에도 인사업무를 전담하면서도 정부 내에서 주도적 역할을 할 수 있는 지위가 부여된 전문조직을 만들어야 한다. 가장 간단한 방법은 인사위원회를 전담 인력이 있는 전임기구로 하는 것이다. 인사위원들도 겸직하지 않는 전임위원으로 하고, 사무조직도 설치하며, 권한도 단순한 심의 및 일부 의결이 아니라 인사업무 전반에 걸쳐 정책입안과 집행을 책임지고 수행할 수 있도록 확대할 필요가 있다. 정부내에서의 위치는 단체장 직속으로 하되, 독립성을 보장하도록 하고 위원의 직급은 국장급 정도로 하는 것이 적절할 것이다.
참고문헌
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곽재석, 기업실적에 대한 재무분석가의 예측활동에 관한 실증연구, 한국재무관리학회, 2003
박혁, 실업급여제도 변화 및 실적 분석, 한국노동연구원, 2005
신범환, 준정부기관 경영실적평가 제도에 관한 연구, 한양대학교, 2009
Jody Gittell, 실적 향상을 위한 관계(relationship) 활용 전략, 네오넷코리아, 2002
Susan Annunzio, 조직 전체에 높은 수준의 실적달성을 확산시키는 법, 네오넷코리아, 2004

키워드

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