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소개글

[기업문화][기업문화 직무만족][기업문화 기업성과]기업문화의 정의, 기업문화의 행태적 유형, 기업문화의 의의, 기업문화의 현황, 기업문화의 직무만족, 기업문화의 기업성과, 향후 기업문화의 내실화 방향 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업문화의 정의

Ⅲ. 기업문화의 행태적 유형
1. 업무처리형
2. 문제해결형
3. 목표달성형
4. 과업성취형

Ⅳ. 기업문화의 의의

Ⅴ. 기업문화의 현황
1. 삼성의 기업문화
1) 삼성의 기업문화 현황
2) 삼성의 기업문화 현황에 대한 분석
2. 삼성의 조직문화
3. LG CNS의 기업문화
1) LG CNS의 기업문화 현황
2) LG CNS의 기업문화 현황에 대한 분석
4. 쌍용그룹의 대기업병 타파

Ⅵ. 기업문화의 직무만족

Ⅶ. 기업문화의 기업성과
1. 강한 기업문화의 개념
2. 강한 기업문화의 역효과
3. 실증적 연구결과
1) 통계적 상관관계
2) 연구결과의 분석

Ⅷ. 향후 기업문화의 내실화 방향
1. 조직구성원들의 공유가치
2. 기업과 직원이 공감할 수 있는 문화
3. 투명, 윤리경영으로 인한 종업원 의식구조 전환
4. 핵심가치 공유를 통한 바람직한 기업문화 형성

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

여기지 않고 독단적이고 정치적으로 행동하고 리더십이나 조직 구성원의 가치를 높게 평가하지 않는 동시에,
⑤ 혁신이나 주도적인 개혁을 저지하고, 중앙집중적이며 관료주의적인 방식으로 행동하는 등의강하고 거만한 문화가 형성 될 수 있다.
그럼 단기적인 성공에 머무르지 않고 장기적인 관점에서 성장하기 위해서는 어떠한 기업문화가 바람직한 것인가? 장기적인 관점에서 영속적인 성장과 발전을 이루기 위해서는 기업의 경영이념과 전략적 방향에 정렬되며, 전략 실행을 지원하는전략적으로 적합한 문화(Strategically Appropriate Culture), 변화하는 환경에 적절히 대처해 나갈 수 있는 유연한 문화(Adaptive Culture), 임직원의 수용도가 높아 자발적 의지에 따라 지켜지는 강한 문화(Strong Culture)가 형성될 수 있도록 해야 한다.
전략적으로 적합하면서, 유연하고 강한 기업문화의 형성 및 유지하기 위한 방안은 여러 가지 관점에서 검토될 수 있겠지만, 기업이 진정으로 믿는 핵심가치를 중심으로 기업문화를 관리하는 것이 바람직하다. 즉 눈에 가시적으로 보이는 조직의 관행이나 제도의 변화로는 단기적 성과만을 기대할 수밖에 없고, 임직원들이 가지고 있는 기본적 가정은 장기간에 걸쳐 형성되어 온 것들로서 한 순간 쉽게 변화되지 않는 특성을 가지고 있다. 따라서 바람직한 기업문화를 형성하고 유지시키기 위해서는 핵심가치에 기반해서 성과달성에 기여하는 행동이 발휘될 수 있도록 구성원(특히, 리더)의 행동변화가 선행되어야 하고, 조직의 관행 및 제도가 핵심가치 기반의 행동을 강화 / 촉진할 수 있도록 관리되어야 한다.
핵심가치체계에 기반한 구성원의 행동변화를 촉진하고, 조직의 관행 및 제도, 구성원의 핵심적인 가정 등이 핵심가치체계와 정합성이 유지되도록 하기 위해서는 회사의 핵심가치체계의 정립, 현재의 문화진단 및 변화방향 설정, 기업문화 혁신을 위한 Intervention의 개발, 기업문화 관리지표의 개발 등과 같은 4가지의 전략과제가 수행되어야 한다.
Ⅸ. 결론
변화 커뮤니케이션은 단발성의 행사가 아니라 지속적인 프로세스로 인식, 추진되어져야 한다. 따라서 기업의 변화 전략과 연관하여 전체 커뮤니케이션 계획을 수립하고, 실행 및 평가 업무를 수행하는 등, 전체적인 프로세스를 체계적으로 관리할 수 있는 책임자의 선정이 그만큼 중요하다 하겠다. 대부분의 경우는 HR 및 교육부서에서 내부 커뮤니케이션을 담당하는 것이 일반적이지만, 변화 커뮤니케이션에 있어서는 전략적인 변화를 주도하는 조직에서 커뮤니케이션의 책임을 맡는 것이 더욱 효과적이다. HR 부서가 내부 구성원들과 관련된 커뮤니케이션에 특화되어 있기는 하지만 변화 커뮤니케이션은 또 다른 문제이기 때문이다. 변화 커뮤니케이션의 책임자는 전사적인 변화 전략의 프로세스와 연계성을 유지하면서 커뮤니케이션의 대상, 메시지, 일정, 도구 등에 대한 체계적인 계획을 수립, 실행해야 한다. 이러한 프로세스에 있어서 어떤 사람들이 우선적으로 고려되어야 하며, 어떤 도구를 사용하여야 하는가 등은 전체적인 커뮤니케이션의 성과를 결정짓는 중요한 문제들이라고 할 수 있다. 특히 ERP나 CRM 등과 같이 전문적인 지식이 요구되는 경우라면 더욱 그러할 것이다.
마이크로소프트의 경우는 변화를 추진하는 조직이 변화와 관련된 커뮤니케이션을 담당한 대표적인 사례이다. 마이크로 소프트는 전사적 위험관리 시스템을 도입하는 과정에 있어서 스태프뿐만 아니라 라인 부문에서도 많은 변화가 필요했으며, 특히 모든 관리자들이 의사 결정에 관련된 여러 위험에 대해 충분히 인지하고 위험관리 시스템을 활용하도록 해야 했다. 이를 위해 온라인, 오프라인을 통해 다양한 내부 커뮤니케이션 활동이 실시되었다. 온라인 상으로는 새로운 위험관리 시스템에 대한 정보 및 각종 데이터들을 제공하였으며 오프라인 상으로는 관련 교육 및 상담, 부서별 내부 컨설팅 등의 활동이 병행되었다. 위험관리 시스템의 도입 및 활용과 관련된 모든 변화 커뮤니케이션 활동은 마이크로소프트의 위험관리팀에서 수행하였다. 변화 이슈에 대한 전문성을 기반으로 정보와 지식을 효과적이고 체계적인 방법으로 구성원들에게 전달하는 동시에 그들의 변화를 유도하였던 것이다.
변화 커뮤니케이션은 어떻게 하면 그들의 인식을 바꾸고, 구체적인 행동의 변화를 유발할 수 있을 것인가 하는 고민에서 시작된다. 변화 커뮤니케이션이란 것이 단지 새로운 변화의 내용들을 일방적으로 전달, 주입하기 위한 것이 아닐 뿐 더러, 아무리 잘 준비되어진 계획이라 할지라도 내부 구성원들의 실제적인 변화를 유도하지 못한다면 시간과 자원의 낭비일 뿐이기 때문이다. 획기적인 치료제를 개발하였다고 하더라도 환자가 투약을 거부한다면 아무런 소용이 없는 것과 마찬가지인 것이다.
이러한 관점에서 연결(Connection)의 개념은 매우 중요하다. 변화에 대한 대부분의 저항들은 바로 연결이 파괴될지 모른다는 오해와 불안에서 시작되기 때문이다. 그러므로 변화 커뮤니케이션은 기업의 전략적인 변화와 구성원 개개인의 일상 간에 연결 고리를 만들고 지속적으로 유지, 관리하는 프로세스가 되어야 한다. 물론 그 연결 고리는 신뢰를 기반으로 형성되는 것이다. 신뢰가 회복된 이후라야 변화의 메시지를 효과적으로 전달할 수 있는 길이 열리는 것이고, 비로소 그들의 사고와 행동의 변화가 시작되는 것이기 때문이다. 신뢰에 기초한, 효과적인 변화 커뮤니케이션이 없다면 기업의 변화는 힘들고 괴로운 과정으로 인식될 것이고, 사원들의 사기는 저하되며, 경영의 효율성과 기업 가치는 점차 감소하게 될 것이다. 변화 커뮤니케이션의 첫 단추는 바로 신뢰의 회복이라는 것을 잊지 말아야 한다.
참고문헌
ⅰ. 댄 J. 샌더스 저, 조천제 역(2008), 섬기는 기업 문화가 경쟁력이다, 비전과리더십
ⅱ. 박기순(2000), 기업 문화 커뮤니케이션, 커뮤니케이션북스
ⅲ. 박명석(2003), 커뮤니케이션과 세계 기업문화, 태학사
ⅳ. 박민생(2000), 한국의 기업문화개발, 무역경영사
ⅴ. 이명환(1997), 신바람 기업문화, 이십일세기북스새날
ⅵ. 이학종(2010), 기업문화와 기업경쟁력, 박영사

키워드

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