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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요타, 도요다)의 연혁
1. 해외진출의 시대
2. 국제적 기업의 시대
3. 글로벌 기업으로의 탈피

Ⅲ. 토요타(도요타, 도요다)의 환경
1. 경제적 환경 분석
2. 사회 문화적 환경 분석
3. 산업 환경 분석
1) 공급자
2) 기존 기업간 경쟁
3) 대체품

Ⅳ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직구조
1. 조직구조의 문제점
1) 개편한 도요타의 조직구조의 특성
2) 문제점
2. 조직구조의 개편
1) 조직개편의 필요성
2) 조직의 설계
3) 도요타의 새로운 조직구조

Ⅴ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직리더
1. 조 후지오
2. 이론적 분석

Ⅵ. 토요타(도요타, 도요다)의 자동차산업

Ⅶ. 토요타(도요타, 도요다)의 전자산업

Ⅷ. 토요타(도요타, 도요다)의 글로벌21프로그램
1. 종합전략 「GLOBAL21」이란
1) GLOBAL21까지의 발자취
2) GLOBAL21
2. 인선·배치의 구조
1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading
2) Succession program
3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」
1) TOYOTA Institute의 Mission
2) 교육내용
4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다
1) TOYOTA Way 책정의 배경
2) TOYOTA Way의 구성
5. 글로벌 평가제도로서의 운용

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

등 뒤에서 보고 익혔던 것을, 문언으로 하여 전하려는 것이 시작된 것이다.
2) TOYOTA Way의 구성
도요타의 기본이념이 stake holder에 대해서 어떠한 가치를 제공하는가라는 WHAT이라고 하면, TOYOTA Way는 HOW, 그것을 어떻게 실현할까이다. 도요타가 소중히 여기고 있는 HOW를 추출하면「지혜와 개선」「인간성의 존중」이다. 지금까지의 경영적인 큰 사건을 조사하고, 그 때 그 때에 관련된 사람들에게 인터뷰를 하여, 무엇을 기준으로 행동했는가를 상당히 깊게 거슬러 올라가 연구했다. 거기에 공통적으로 나타난 것이 저희의 본질적인 문화가 아닐까하는 작업을 진행했다. 혹은 그 때 그 때의 경영에 관계된 사람의 여러 발언을 분석하여 DNA처럼 지적으로 흐르고 있는 것은 무엇인가라는 추출작업을 한 것이다. 이것이 떠오르면, 교육도 매우 하기 쉬워진다. 특히 해외에서 인재를 얻으려고 하면, MBA취득자 등 최신의 경영이론에 익숙한 사람들을 채용할 수 있지만, 그들에게 기업문화를 이해하도록 하기 위해 TOYOTA Way는 필수조건이다. 또, 그 사람들이 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는지 아닌지를 평가할 때의 하나의 척도도 되므로 TOYOTA Way가 평가제도에 연결되어 가는 형태가 되었다.
5. 글로벌 평가제도로서의 운용
평가에 관해서는 일본인 간부에게도 해외의 간부에게도 같은 평가제도를 적용하고 있다. TOYOTA Way에 기초한 인물평가, 즉 도요타의 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는가라는 컴피턴시 평가와 기간 내에 應當의 업적을 올렸는가라는 업적평가. 이 2가지 축으로 간부를 평가하고 배치나 육성, 특히 업적평가 등은 상여에 연결시키고 있다.
Ⅸ. 결론
기업의 목표가 수익의 증대인 만큼, 어떤 기업에서 어떤 생산방식을 택하던지 궁극적으로 목표로 하는 것은 기업이익의 증대일 것이다. 그러한 목표를 달성하기 위하여 도요다 생산방식에서는 \'원가절감\'을 근본적 목표로 하고 있다. 이 경우 원가절감을 생산성 향상이라고 바꾸어 말할 수 있다. 그러한 근본 목표를 달성하기 위해 생산에서 불필요한 요소 - 예를 들면 과잉재고나 과다한 인력 등 - 를 철저히 제거하고자 한다.
그런데 여기에서 언급되는 원가의 개념은 일반적인 것보다 매우 광범위한 것이다. 도요다 방식에서 원가는 이익을 산출하기 위하여 매출액에서 공제해야 하는 과거, 현재, 미래의 모든 현금지출을 뜻한다. 그것에는 제조원가 뿐 아니라 판매비, 일반관리비, 자본비용까지도 포함된다.
원가절감은 무엇을 통하여 이루어져야 하는가라는 질문에 대하여 도요다 방식은\'낭비의 제거\'를 제시한다. 즉 도요다 방식은 원가절감의 방법인 동시에 그것과 동일한 차원에서 낭비의 제거를 근본목적으로 하고 있다. 생산현장에서 1차적인 낭비는 과잉생산 요소가 존재함으로써 발생한다. 즉, 과다한 인력, 설비, 재고가 1차적 낭비의 원인이 된다. 과잉 인력 때문에 대기해야 하는 시간에도 생산이 이루어짐으로써 작업이 너무 빨리 진행되어 과잉생산의 낭비가 발생하는데, 이것이 2차적 낭비로서 불필요한 재고발생의 원인이 된다. 과잉재고를 이동시키거나 축적시키는 데 인력과 비용이 지출되면서 3차적 낭비인 과잉재고의 낭비가 발생한다. 과잉재고의 발생에 따라 창고건설, 창고까지의 운반작업자 채용, 창고관리 인력고용, 재고에서 발생한 결함에 대한 수리비용, 재고관리인력 등이 필요하게 되고 이는 4차적 낭비라고 볼 수 있다. 이러한 1차-4차까지의 낭비는 간접경비, 일반관리비 등의 비용을 증대시켜 원가를 상승시키는 원인이 된다. 이러한 낭비를 제거하려면 가장 1차적 낭비에서 핵심인 과다한 인력을 감소시키는 것이 필요하게 된다. 그로써 2,3,4차적인 낭비와 과잉생산을 줄일 수 있게 되는 것이다. 즉, 과잉생산을 억제하기 위해 모든 공정에서 제품을 판매속도에 맞추어 만들어 가는 것이 도요다 생산방식의 핵심인 것이다.
도요다 생산방식의 기본적 사고에 해당하는 것으로는 지속적 개선, 자동화, JIT철학, 5번의 why 를 제시할 수 있다. 먼저 지속적 개선은, 낭비의 제거 및 원가절감이나 품질개선 등의 노력을 일시적으로 행하는 것이 아니라 계속적으로 수행하여 그러한 노력의 축적과 활용을 통해 더 나은 결과를 추구하는 것이다. 이 개념은 ‘카이젠(kaizen)’이라는 일본어로서 대표되고 있다. 즉, 개선 노력은 어느 생산방식이던지 추구하지만, 도요다에서는 그것의 계속적 측면과 장기적 축적의 측면이 강조되고 있다.
도요다 생산방식에서 말하는 \'자동화\'는 일반적인 의미의 그것과는 다르다. ‘동’자에 \'사람 인(人)’변이 붙어 있는 것()으로, 이것이 의미하는 바는 불량상태를 자동적으로 감시하거나 관리하는 메카니즘이다. 즉, 불량품이 선행공정에서 후속공정으로 흘러들어가 후속공정을 혼란시키는 일이 없도록 만드는 것이다.
JIT철학은 도요다 생산방식의 가장 근본이 되는 사고라고 말할 수 있다. 이것은 앞에서 언급한 \'팔리는 물건을 팔리는 때에 팔리는 양만큼 만든다\'는 사고방식의 연장선상에 있으며, 생산공정의 측면에서 필요한 제품을, 필요한 시기에, 필요한 양만큼 생산한다는 의미이다. 기본이 되는 사고방식으로서 제시한 것 중 자동화와 JIT철학은 도요다 생산방식의 두 기둥이 되는 개념이다. 5번의 why 반복은 생산에 대한 도요다 생산방식의 기본자세를 잘 보여주고 있다. 한 작업자가 문제에 봉착했을 때, 그 원인이 무엇인가를 다섯 번 생각해 봄으로써 문제의 부차적 원인 뿐 아니라 근본적 원인을 발견하여 고쳐 나가려는 자세를 의미한다.
참고문헌
◇ 시바타 마사하루 저, 고정아 역(2001), 도요타 최강경영, 일송미디어
◇ 와카마츠 요시히토 저, KMAC 역(2007), 도요타 개선 배우기, 리드리드출판
◇ 와카마쓰 요시히또 저, 금대연 역(2003), 도요타 벤치마킹, 동양문고
◇ 와카마츠 요시히토 저, 우성주 역(2007), 현장에서 바로 실천하는 도요타 웨이, 새로운제안
◇ 정일구(2011), 현장에서 완성하는 도요타 생산방식, 시대의창
◇ ANANTH V. IYER, Sridhar Seshadri 외 1명 저, 송상화 역(2010), 토요타 SCM, 푸른물고기

키워드

토요타,   도요타,   도요다,   조직,   자동차산업