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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직관리의 개념
1. 관리의 어원
2. 여러 학자의 정의
1) Drucker(드리커)
2) Godon(고든)
3) Hersey & blanchard(허시와 블렌차드)

Ⅲ. 조직관리의 지침
1. Creative Leader
2. 사장의 역할
3. 최고책임자로서의 노력

Ⅳ. 조직관리의 목표
1. 조직목표의 의의와 성질
2. 조직목표의 기능
1) 조직의 방향지향
2) 정당성(정통성)의 근원
3) 조직의 성공도 - 효과성, 효율성 평가의 기준
3. 조직의 다원적(多元的) 목표
4. 조직목표의 유형
1) 공식(명분)과 실질을 기준으로 하는 유형
2) 대상을 기준으로 하는 목표
3) 시간적 차원과 관련된 유형
4) 프로그램 목표
5. 조직목표의 변동

Ⅴ. 조직관리의 구축단계
1. 후유증 치유단계(3-6개월) : 지혈과 봉합
2. 안정화 단계(6-1년) : 시스템 재구축
1) 참여경영 시스템 구축
2) 리더십 강화와 권항위양
3) 인사조직시스템 재구축
4) 정보공유시스템구축
3. 재도약 단계(1-2년) : 패러다임의 전환
1) 상생관계의 강화
2) 소수정예체재지향
3) 고성과조직 구축
4) 지식경영체제의 구축

Ⅵ. 조직관리의 경영자(경영인)역할
1. 타임캡술 묻기의식
2. 다양한 상징물을 활용해 변화에 보상
3. 변화촉진 유니폼 착용
4. 결과를 묻지 않는 제안포상제도
5. 「노동가치 평가서비스센터」 운영
6. 퇴직지원센터 운영
7. 사내실업제도
8. 선택정년제
9. 순환휴직제
10. 예의와 존경을 갖춘 해고 통보
11. 퇴직준비프로그램 제공
12. 창업 및 전직인큐베이터 운영
13. 특별유급휴가제도

Ⅶ. 조직관리의 맥그리거이론

Ⅷ. 조직관리의 임금(賃金)
1. 임금의 공개
2. 업적평가제도
3. 직무평가제도
4. 임금조사

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

관한 정확한 정보를 제공함으로써 다른 사람의 임금을 과대하게 추정함으로써 생기는 임금불만을 예방할 수가 있는 것이다. 이는 나아가 임금과 업적과의 연계내지는 임금의 공정한 분배에 관한 확신을 심어 주어 業績給制度에 대한 호의적인 태도를 갖게 한다.
어느 정도의 정보를 공개할 것인가에 대해서는 이를 단계적으로 진행하는 것이 바람직하다. 우선 賃金幅과 각종 직무의 賃金의 中央値를, 그 다음으로 昇級額과 昇級該當者, 최후로 전면 공개가 이루어져야 할 것이다.
2. 업적평가제도
: 임금이 업적에 밀접히 결부되고 있음을 인식하게 되면 이는 종업원의 동기유발 뿐 만 아니라 임금에 대한 높은 만족감을 부여하게 된다. 임금을 업적에 결부시킬 경우 그 업적에 대한 종업원과 상사의 지각을 근접시킬 수 있는 평가제도의 확립이 요청된다. 이점에 관해서는 전술한 바 있어 상술을 피한다.
3. 직무평가제도
: 임금만족「모델」에서 종업원이 받아야 할 것으로 지각하고 있는 임금액은 일부 그가 지각하고 있는 직무의 특질에 기초하고 있음을 시사해주고 있다. 따라서 직무요구에 부응하는 임금액이어야할 뿐 만 아니라, 직무간의 차이에 따른 적절한 賃金格差가 설정되지 않으면 안된다. 이를 가능케 할 직무평가제도의 확립이 요구되는 것이다. 이를 위하여서는 평가대상의 직무에 종사하고 있는 사람들의 참여가 이루어져야 한다. 종업원이 평가의 결정과정에 참여함으로써 평가결과의 결정에 그들의 지각을 반영하는 것이 가능해진다. 또한 평가의 결정과정에의 참여를 통해 종업원에게 職務評價過程을 이해시킴으로써 평가와 이에 기초한 賃率의 정당성에 대한 인식을 높여주게 된다. 이는 평가의 受容과 利用을 용이하게 한다. 아무리 기술적으로 훌륭한 직무평가도 참여가 전제되지 않으면 그 실효성을 거둘 수 없다. 직무평가제도의 성공여부는 下位層의 참여(involvement)가 어느정도인가에 크게 관련되고 있는 것이다.
4. 임금조사
: 다른 직장에서 유사한 직무에 종사하고 있는 사람들의 소득을 조사함으로써 자기가 속한 직장의 임금을 사회적 수준에 대응시키고, 임금불만의 문제를 예방하고 또한 방지할 수 있다. 임금조사에 종업원이 참여함으로써 그들이 비교대상으로 삼고 있는 조사직무의 선택이 가능해진다. 더더욱 이러한 참여는 조사에 대한 신뢰감을 부여하고 그 결과의 妥當性을 높여준다. 이는 또한 임금만족을 규정하는 다른 사람들의 임금을 정확히 지각하는 데에도 도움이 된다.
이상에서 임금만족을 위하여 참여가 갖는 의의를 검토해 보았거니와, Lawler가 제창하고 있는 참여의 방식들이 현실적으로 노동조합의 요구에 의
하여 서서히 실현되어가고 있는 것이다.
Ⅸ. 결론
조직내 구성원간 지식거래를 대체하고 상호호혜성(reciprocity)의 기반 하에 지식공유를 이끌어내는 핵심 기제는 대인간 신뢰이다. 조직구성원들은 강한 상호신뢰가 없으면 지식공유를 하기가 어렵다. 왜냐하면, 신뢰할 수 없는 사람에게 내가 가진 정보, 지식, 노하우를 나눠주면, 오히려 상대방의 기회주의적 행동으로 인해 피해를 입을 수 있는 위험(risk)이 커지기 때문이다. 누구를 신뢰한다는 것은 상대방이 기회주의적 행동을 할 위험이 없거나, 아니면 그만큼의 위험을 감수하겠다는 의지의 표현이다. 전자는 상호신뢰라 할 수 있고 후자는 자기희생이나 일방적 신뢰라고 말 할 수 있다. 그러나 일방적인 이타주의적 행동만으로 지식공유와 학습을 활성화하는 데는 한계가 있다. 상호신뢰는 지식공유의 기본 조건이 된다.
학습조직과 지식경영 관련 문헌에서 신뢰는 중요한 요소로 취급되어 왔다. 노나카(1990)는 잉여(redundancy)라는 개념을 통해 개체와 개체 사이 즉, 조직구성원들간의 잉여정보가 공유될 때, 생각을 상호 감지할 수 있으며 이에 따라서 구성원간 지식의 공유와 활용이 촉진된다고 했다. 그런데 개인, 집단 그리고 조직 사이에서 잉여정보가 발견될 때 상호 신뢰관계가 없으면 각 영역의 경계를 초월하여 상하좌우로 서로 움직이면서 지식을 공유하거나 창조해 가는 동적 협력관계를 얻을 수 없다고 했다. 미국기업과 일본기업의 차이에 대한 연구에서 Aoki(1990)는 일본기업들이 제조라인 현장이나 기타 조직부문간에 공유학습에 의한 업무조정능력이 미국기업에 비해 더 높다는 것을 지적하고, 그 이유 중의 하나는 문화적 동질성과 빈번한 비공식 상호작용을 통해 형성된 신뢰가 중요한 기반이 된다고 지적하였다. 그러므로 지식공유를 위한 별도의 통제기제나 인센티브제도가 요구되지 않는다. 반면에 미국기업에서 지식공유는 공식화된 제도의 범주에서만 이루어진다는 것이다. 정보시스템에 의한 지식공유에 대한 연구에서 Nelson & Cooprider(1996)는 신뢰란 업무협조 관계자들 서로가 공동목표에 대해 몰입해 줄 것이라는 기대수준을 의미하는 것이기 때문에, 높은 신뢰가 형성되면 상호 개방성과 지식공유가 증진된다고 하였다.
신뢰는 조직내 구성원간의 지식공유와 학습뿐만 아니라 오늘날 중요성이 강조되고 있는 조직간 제휴를 통한 지식공유와 상호학습에도 필수적인 전제조건이 되고 있다. 그리고 네트워크 조직, 가상조직 등의 성공적 운영을 위해서도 신뢰는 매우 중요하다. Dodgson(1993)은 조직간 전략적 제휴에 관한 연구에서 업무조정 뿐만 아니라 상호학습이 원활하게 이루어지기 위해서는 관계 그 자체에 대한 높은 몰입이 요구되는데 이의 핵심기반은 교환당사자간의 신뢰라고 지적하고 있다. 조직간 제휴 관계에서 높은 신뢰가 형성되면 상대방의 능력에 대한 존중과 공동이익에 대한 몰입이 높아지기 때문에 적극적인 조직간 지식공유와 학습이 일어난다. 아울러 상대방이 공동이익을 해칠 가능성을 통제하기 위한 수단이 필요 없게 되는 것이다.
참고문헌
공선표 : 조직관리 최근 트렌드와 조직활성화, 한국인사관리협회, 2010
박우순 : 현대조직론, 법문사, 1996
신열 외 1명 : 지방공기업 조직관리의 실태와 발전전략, 경인행정학회, 2010
안규탁 : 바람직한 조직관리방안, 경상대학교, 1998
차정연 : 조직관리체제에 관한 연구, 군산대학교, 1999
허만용 : 조직몰입의 개념. 선행. 결과변수, 한국행정논집, 1999

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