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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 경영공동결정제도
1. 공동결정제도의 법적 근거
1) 독일의 공동결정 제도의 의미
2) 현재 공동결정에 관련된 내용을 규정하는 법규
3) 가장 중요한 법률
4) 1951년에 제정된 광업부문 공동결정법
5) 1952년의 경영조직법
6) 1976년의 공동결정법
2. 운영 수준의 공동결정과 기업 수준의 공동결정
1) 운영 수준에서의 공동결정
2) 기업 수준에서의 공동결정
3) 시장경제질서와의 관계
3. 공동결정 기관
1) 감독위원회의 구성원의 세 가지 주요 과제
2) 임무와 권한
3) 1951년도의 광업부문 공동결정법
4) 1976년 공동결정법

Ⅲ. 경영참가제도
1. 경영참가 제도
1) 경영참가제도
2) 제도의 목적
2. 외국의 경영참가제도
1) 경영참가제도의 발전과 도입방식
2) 경영참가제를 헌법에 규정하는 입법례
3) 경영참가제를 법률로 규정하는 입법례
4) 경영참가제를 전국적 차원의 사용자단체와 근로자 조직간의 합의에 의해 설치하는 경우
5) 노사협의제를 단체협약 등 노사간 합의에 의해 설치 ․운영

Ⅳ. 경영평가제도
1. 경영평가제도는 ‘성과에 관한 계약’을 통해 정부와 공기업간의 관계를 재정립할 수 있다
2. 공기업 경영성과를 좌우하는 조직내부의 핵심적 요소의 하나는 창의성과 기업가정신이 얼마나 효과적으로 발휘될 수 있는 경영체제와 여건을 갖추고 있느냐이다
3. 경영평가제도는 기관의 성과평가를 통해 공기업 경영자의 동기부여를 유도할 수 있다
4. 공기업의 도덕적 해이
5. 공기업이 비효율적으로 운영되거나 여러 형태의 대리인 비용이 유발되는 원인 중의 하나로 기업 내․외부로부터의 경쟁압력이 결여되어 있다는 점을 꼽을 수 있다
6. 경영평가제도는 경영평가 결과가 투자기관의 경영에 환류되어 경영개선을 유도하는 관리순환(management cycle)의 한 과정을 구성하고 있다

Ⅴ. 경영자평가보상제도

참고문헌

본문내용

하고 국민경제적 성과 향상을 도모하기 위하여 경영자율성을 확대하는 대신 경영성과에 대한 사후적 평가기능의 강화를 통해 책임경영체제를 구축하는데 그 목적을 두고 있다. 따라서 정부투자기관의 경영에 있어서 창의성과 기업가정신의 발휘를 촉진하기 위해서는 정부의 사전적 간여나 통제를 최소화함으로써 기업경영의 자율성을 실질적으로 보장하여야 한다. 이를 위해 정부는 개별 정부투자기관별로 경영목표를 구체적으로 부여한 후 투자기관의 경영활동에 대한 여타의 간여와 통제를 원칙적으로 금지하고, 경영실적 평가 결과를 통해 경영에 대한 책임을 묻도록 하는 것이 필요하다. 이것은 정부투자기관에 대한 정부의 간여를 평가제도의 틀 속으로 집약하여 일원화함으로써 정부투자기관의 투입활동에 대해서는 최대한의 자율성을 부여하되 경영성과에 대한 통제를 강화함으로써 경영혁신 활동을 촉진하자는 것이다.
3. 경영평가제도는 기관의 성과평가를 통해 공기업 경영자의 동기부여를 유도할 수 있다
또한 평가제도를 통해 조직구성원에게 목표달성에 대한 책임의식 및 동기부여를 보다 강화할 수 있다. 경영개선의 동기를 부여하기 위해 경영자율권은 보장하되 경영성과에 대한 책임을 묻는 성과제도의 도입은 민간기업의 시장에 의한 평가와 유사한 시스템으로 유도하는 것이다. 여기에서 중요한 점은 정부와 공기업 양당사자간의 협의를 통한 합리적인 평가방법 도출 및 평가지표의 개발 그리고 이에 따른 합리적인 성과제도의 실행이다. 특히 공기업의 처한 사회경제정치적 환경, 측 경영자들이 자율적으로 행사할 수 있는 경영권의 한도를 고려하여 이들이 납득할 수 있는 평가지표의 개발은 적정한 유인동기 부여의 측면에서 중요한 요인으로 작동하고 있다.
4. 공기업의 도덕적 해이
즉 자유재량적 행동에 의한 자기목적의 추구, 위험회피적 행동, 동기유발요인의 상실 등으로 인한 대리인 문제를 극복하기 위해서는 개별 공기업별로 경영목표를 부여하고, 이를 사후에 평가하여 그 성과 수준에 따라 인센티브를 차등적으로 부여하는 것이 필요하다. 이러한 제도적 장치가 현재 시행되고 있는 정부투자기관 경영평가제도이다. 즉, 경영평가제도는 공기업 최고경영자의 경영목표를 명확하게 함과 동시에 해당기업의 상업적인 목적과 사회적 또는 공익적인 목적간의 차이점을 구분하려는 시도를 하고 있다. 따라서 명확한 경영목표의 설정과 정보시스템과의 연계를 통하여 공기업의 핵심역량(core competence)분야에 자원을 집중할 수 있는 체제를 구축하게 된다는 것이다. 그리고 이 과정에서 공기업의 대리인의 목적함수는 과거 사회후생의 극대화라는 모호한 개념에서 평가기표에 나타난 분명하고 측정 가능한 목적함수로 전환하게 되어 주인-대리인의 문제를 부분적으로 해소할 수 있다.
5. 공기업이 비효율적으로 운영되거나 여러 형태의 대리인 비용이 유발되는 원인 중의 하나로 기업 내외부로부터의 경쟁압력이 결여되어 있다는 점을 꼽을 수 있다
따라서 공기업의 경영혁신 또는 경영성과를 제고하기 위해서는 경쟁요소 또는 압력을 도입하는 것이 필요하다(植村利男, 1990:149). 공기업 경영에 있어서 시장원리와 경쟁원리, 그리고 혁신적 기업가정신을 촉발하기 위한 제도적 장치의 하나가 바로 경영평가제도이다. 경영평가제도는 인센티브의 차등지급 등을 통해 투자기관 상호간, 그리고 투자기관 내부에서 조직과 개인 상호간 경쟁환경을 인위적으로 조성함으로써 기관의 경영 효율성을 제고하는 역할을 수행한다. 경영평가를 통해 투자기관별로 사실상 상대적인 경영성과의 순위가 결정되기 때문에 정부투자기관은 우수한 성과를 거두기 위해 상호간에 경쟁하게 된다.
6. 경영평가제도는 경영평가 결과가 투자기관의 경영에 환류되어 경영개선을 유도하는 관리순환(management cycle)의 한 과정을 구성하고 있다
경영평가 과정에서 경영현안에 대한 진단과 개선방안이 도출될 수 있으며, 다른 기관의 우수한 제도나 관리시스템을 벤치마킹하는 노력을 촉진할 수 있다. 또한 조직운영과정에 대한 평가는 공기업으로 하여금 어떻게 관리능력을 향상시킬 수 있는지에 대한 지침을 제공해 줄 수 있다. 내부과정을 평가함으로써 경영관리의 어디에 문제가 있고, 이를 어떻게 고쳐야 할 것인가를 파악할 수 있다. 아울러 평가결과를 분석함으로써 조직목표 추진과정에서 나타난 문제점을 진단하여 수정할 수 있을 뿐 아니라 차기 목표를 수립함에 있어서의 주요한 기준을 설정할 수 있다.
Ⅴ. 경영자평가보상제도
미국에서는 경영자 보상제도(Executive Compensation)라고 부르는 이 제도는, 경영 성과와는 무관하게 지급 되는 고정급의 비중을 줄이고 대신 경영성과가 좋을 때에는 기본급여의 2~3 배에 달하는 인센티브를 지급 받을 수 있는 기회가 주어지지만, 경영 성과가 나쁠 때에는 낮은 보상 수준을 감수해야 하는, 철저한 성과 보상제도(Pay-for-Performance)를 근간으로 하고 있다. 경영자에 대한 성과급 중 가장 주목할만한 것은 1년간의 경영 성과에 대한 단기 인센티브뿐만 아니라 2 상의 성과에 대하여 지급 되는 장기 인센티브가 있다는 것인데, 이러한 장기 인센티브의 비중은 매우 높으며, 특히 일부 산업의 경우에는 보상 패키지의 거의 대부분(90% 이상)이 장기 인센티브로 주어지는 경우도 있다. 경영자 보상 제도에서 장기 인센티브가 중시 되는 이유는 상층부의 경영자로 올라갈수록 회사의 장기적인 경영 성과에 보다 직접적인 영향을 미치게 되기 때문이며, 또한 장기 인센티브의 대부분을 차지하는 스톡옵션은 주주가치를 중시하는 선진국의 경영 풍토에 기인한 것이다.
참고문헌
◎ 박종희, 근로자 경영참가제도의 기본구조와 방향성에 관한 법적 검토, 한국노사관계학회, 2003
◎ 이건호, 기업경영에 있어서의 공동결정제도, 중앙대학교, 1991
◎ 오희화(2011), 경영자 보상과 기업성과 사이의 관련성에 관한 연구, 전북대학교
◎ 정찬형, 각국의 공동결정제도, 국가고시학회, 1991
◎ 조택 외 1명, 경영평가제도가 준정부기관 경영효율성에 미치는 영향에 관한 연구, 한국행정학회, 2010
◎ 황용연, 한국의 경영참가제도의 법적 구조와 개선방안에 관한 연구, 고려대학교, 2011

키워드

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