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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 경영조직의 유형
1. 라인조직과 라인-스탭조직
1) 라인조직
2) 라인-스탭조직
2. 기능식 조직, 사업부제 조직, 그리고 매트릭스 조직
1) 기능식 조직
2) 사업부제 조직
3) 매트릭스 조직
3. 집권적 조직과 분권적 조직
1) 집권적 조직
2) 분권적 조직

Ⅲ. 경영조직의 변화
1. 변화의 의의와 결정 요인
2. 변화에 대한 저항의 관리
1) 교육
2) 효과적인 의사소통
3) 의사결정의 참여
4) 지원

Ⅳ. 경영조직의 제단계

Ⅴ. 경영조직의 인사고과
1. 인사고과는 노동인간화, 종업원 참여, 생산성 향상의 원칙을 동등하게 고려한다
2. 일방적인 인사고과 반대
3. 고과요소의 완전 객관화

Ⅵ. 경영조직의 합리성추구
1. 테일러의 테일러시스템(Taylor System)
2. 포드의 포드시스템(Ford System : 동시관리)
3. 페욜의 관리론
4. 무니와 라일리의 관리원칙
5. 평가

Ⅶ. 경영조직의 커뮤니케이션

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

의와 총괄인 성향에 유의성 높은 상관관계를 이루고있어 전통적 가치관이 경영자의 네트워킹과 정치지향적 행동의 기능을 하는 역동성을 말해주고 있었다.
Ⅷ. 결론
조직은 기술적, 경제적 체제일 뿐 아니라 인간들로 구성된 사회적 체제(social system)이다. 이러한 사회적 체제는 기계적 인간들의 집합제가 아니라 생각하고 서로 어울리고자 하는 인간들의 집합체이다. 따라서 조직의 생산성을 향상시키는 제는 1)공식 조직뿐 아니라 조직구성원들의 태도 결정에 중요한 역할을 하는 비공식집단이 매우 중요하고, 2)권위주의적 리더십보다는 민주적 리더십이 더욱 효과적이며, 3)조직 구성원의 조직에 대한 만족감을 증진시키는 것이 중요하다. 비공식집단은 개인의 태도나 직무수행에 관한 규범을 가지고 있으며, 관리 등의 요구나 보상 또는 규범에 대하여 집단구성원 모두가 동일한 태도나 행동으로 대응하도록 유도하기도 한다.
인간은 사회적 욕구를 지녔으므로 인간의 행동은 경제적 요인에 의하여 영향을 받을 뿐 아니라 사회적 .심리적 유인에 의해서도 영향을 받는다. 즉 생산수준의 결정에는 육체적 능력보다 사회적 규범과 비경제적 보수 및 제재가 큰 영향을 미친다. 마지막으로, 개인은 조직구성원들이 많을 경우 개인으로 행동하는 것이 아니라 집단의 일원으로 행동하는데 , 이러한 집단의 규범 설정 및 시행을 할 때에 리더십의 역할이 중요하다. 따라서 관리자는 기술적 능력뿐만 아니라 사회적 기술을 갖추어야 하며 조직구성원에게 관심을 가지고 배려해 주는 인간 중심적이고 민주적인 리더십을 발휘해야 한다. 그리고 관리자는 조직구성원들이 조직 내에서 자신의 의견을 자유롭게 표현할 수 있도록 의사전달의 통로를 발전시켜야 하며 의사결정에 적극적인 참여를 유도해야 한다. 왜냐하면 참여를 통하여 조직구성원의 사회적, 심리적 욕구가 충족될 수 있기 때문이다.
인간 중심적 관리를 중시한 인간관계론은 현대조직학에 지대한 영향을 미치게 되는데, 영국에서 인간관계론적 안목과 기계적, 기술적 조직관을 결합시켜 발전시킨 사회, 기술 학파(Rice,1958) 행태과학 조직인도주의 등이 좋은 예이다.
그러나 인간관계론은 이러한 학문적 기여에도 불구하고 많은 비판을 받게 된다(김인수,1991:90-91; 오석홍,1990:40-41; 조석준,1986:108-109: Scott,1987;60-61).
표면적으로 인간관계론은 냉정하고 계산적이며 합리성만을 추구하는 조직을 인간화할 수 있다고 하지만, 오히려 교묘하게 조직구성원들을 착취하는 도구로 사용되었다는 것이다. 즉 만족한 젖소가 더욱 많은 우유를 생산해 내듯이, 만족한 근로자들이 더욱 많은 생산을 한다는 식의 논리를 주장한다는 점에서 인간관계론을 ‘젖소 사회학(cow sociology)으로 혹평하기도 Bell,1960;238-244:Bendix,1956:308-340;Landsberger,1958:Braveman,1974:139-151)한다.
이러한 관념론상의 문제 이외에도 실증적 차원에서의 문제도 지적된다. 즉 조직구성원의 직무만족도와 생산성의 관계 역시 일반작으로 인간관계론의 주장처럼 높은 정(正)의 상관관계를 보일 수 없는데(brayfield & crockett,1955;Iaffaldano & Muchinsky, 1985;Petty, Mcgee,&Cavender,1984; schwab&cummings1970;vroom1964) 왜냐 하면 조직구성원의 생산성에 영향을 주는 요인에는 작업만족도와 인과관계가 있다고 하는 조직구성원의 동기 수준(Herzberg,1966)이외에도 능력 수준, 기술 수준, 기미숙지도, 조직구성원의 통제 밖에 있으면서 생산성을 제고하거나 저해하는 각종 작업환경 등 여러 가지가 있기 때문이다(Campbell & Pritchard 1976).
폐쇄-합리적 조직이론과 마찬가지로 조직을 폐쇄체제적인 관점으로 바라봄으로 경제적 환경, 노동시장의 조건 등 외부 저직환경의 영향을 적절히 고려하지 못하였다는 점이다. 예를 들어 호손연구가 실시된 시기는 미국 경제가 심한 불경기에 빠져 있던 떼로서 근로자들이 서로 생산성을 조절했던 것은 비공식집단의 압력에 의해서가 아니라 근로자 스스로 실직을 두려워했기 때문으로 보는 학자들도 있다. 근본적으로 인간관계론은 외부 조직환경이 조직과 조직구성원들에게 미치는 영향을 적절히 고려하지 못하였다는 것을 알 수 있다.
조직에 대한 시각이 극히 제한적이라는 것이다. 폐쇄-합리적 조직이론이 조직의 기술적, 구조적 측면만을 중시했다면, 인간관계론은 조직구성원의 심리적, 사회적 측면만을 강조함으로써 조직의 전체적인 모습을 설명하는 데 결국 실패했다는 것이다. 즉 폐쇄-합리적 조직이론이 공식적 구조와 능률 등을 지나치게 강조하였다면 인간관계론은 비공식집단과 조직의 인간적 요소만을 중시하였던 이론이다. 따라서 과학적 관리론의 조직관이 ‘인간 없는 조직(organizations without people)이라면 ,인간관계론의 조직관은 ’조직없는 인간(people without organizations)으로 비판을 받는다(bennis,1959).
인간의 사회적, 심리적 측면을 밝힘으로써 인간에 대한 우리의 이해의 폭을 넓혔으나 결국 인간의 복잡한 모습을 보이는데는 실패한 불환전한 이론이라는 것이다.
마지막으로, 근로자들의 만족을 중시하면서도 근로자들은 관리층이 내세운 관계를 수락해야 하며, 관리층은 근로자들을 조작할 수 있다고 봄으로써 근로자들은 목적을 위한 수단이지 그 자체가 목표는 아닌 것이었다. 결국 인간관계론은 관리층만이 합리적이고 근로자들은 비합리적인 인간이라는 시각을 갖고 있었다.
참고문헌
김성호(2012) / 답을 내는 조직, 쌤앤파커스
김종구(1999) / 경영조직의 효율성과 한국적 리더십에 관한 연구, 한남대학교
강호철(2010) / 윤리경영이 조직구성원의 직무만족과 조직시민행위에 미치는 영향, 동아대학교
이기춘(1988) / 경영조직에 있어서 커뮤니케이션의 효율성에 관한 연구, 단국대학교
이성익(1977) / 우리나라 경영조직의 개선에 관한 연구, 경희대학교
장재현(1984) / 경영전략결정과 경영조직의 효율적 관리, 한국사회과교육학회

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