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소개글

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목차

Ⅰ. 글로벌스탠다드경영
1. 이사회제도
2. M&A시장
3. 소액주주권 강화
4. 결합재무제표
5. 국제회계기준
6. 정부규제의 완화

Ⅱ. 국제경영
1. 경영전략의 환경
1) 지구화(globalization)의 진행
2) 지역별 대응(local responsiveness)의 중요성
3) 경제의 블록(bloc)화 현상
2. 국제경영전략의 핵심
1) 국가들간의 비교우위(comparative advantage)
2) 기업의 경쟁우위(competitive advantage)
3. 국제전략의 차원
4. 국제경영전략의 유형과 결정요인
1) 국제경영전략의 유형
2) 국제경영전략의 유형을 결정하는 요인

Ⅲ. 세계경영

Ⅳ. 국가경영

참고문헌

본문내용

다.
다중심주의는 모든 전략적 결정이 다양한 투자국들의 상황에 적합하게 각각 결정되는 것을 의미하는데, 이러한 기업은 본사와 해외 자회사 간의 의사소통이 드물며, 자회사가 독자적으로 대부분의 경영활동을 수행하게 되는 국가별 대응전략을 수행하게 된다. 조직으로는 완전 자율권을 가진 지역 사업부로 조직되며 투자 대상국의 문화가 해당 자회사를 지배한다.
지역중심주의는 제한된 지역을 기반으로 모회사와 자회사의 이익을 절충하는 형태의 의사결정이 이루어진다. 그러므로 모회사의 지역적인 통합전략과 개별 자회사의 국가별 대응전략이 혼합되어 수행되며, 조직 또한 제품과 지역의 매트릭스 조직의 형태를 띠게 된다.
지구중심주의도 지역중심주의와 비슷한 성격이나 그 범위가 일정한 지역에 그치는 것이 아니라 전세계물 대상으로 하는 것이 차이점이다. 그러므로 기업의 모든 수준에서 상호적인 협상과 의사별정이 이루어지며, 조직들이 네트워크로서 연결된다. 지구적 통합전략과 국가별 대응전략이 혼합되어 수행되며, 범세계적인 문화가 기업들을 지배하게 된다.
Ⅲ. 세계경영
먼저 창업 이후 80년대말까지는 해외시장 개척기라 할 수 있다. 이 시기는 해외 주요 권역에 교역 거점을 마련하고 지사를 중심으로 해외 네트워크를 구축한 후 상품 수출에 주력하던 시기다.
6년간은 세계경영의 황금기로 이 시기에 세계경영은 본격적으로 추진됐다. 따라서 이 시기를 전략적 확산기라 할 수 있다. 이 기간 동안 대우는 그룹의 모든 역량을 세계경영에 집중하여 권역별 현지 생산 기지와 판매 거점을 대대적으로 확장해 나갈 수 있었다. 특히 대우는 이 단계에서 주력 업종으로 선정한 자동차와 전자 부문의 국제적 생산망 구축에 주력했다.
5년간은 성장 도약기로서 철저한 현지화를 기반으로 세계경영 종합 시스템을 구축하게 된다. 이 단계에 대우는 전략지역 10개국에 지역본사를 설치하고 1000개 현지법인의 경영활동을 총체적으로 통합, 운영하게 되며 이를 기반으로 글로벌 경영네트워크를 정착시켜 나갈 것이다.
새로운 세기가 열리는 이후로 예정된 4단계는 성숙안정기에 해당한다. 세계경영이 질적으로 무르익을 이 시기에는 금융, 인력, 자원, 생산 등 진출 국가의 강점이 상호생산적으로 결합되는 국제 분업체제가 가능해질 것이다. 대우는 이를 최상의 수준에서 운영하여 국경을 초월한 명실상부한 초국적기업으로 발돋움할 것이다.
세계경영이 본격적으로 추진되고 있는 10년간 투입될 자금규모는 150억불 - 이 가운데 대우가 직접 충당해야 할 금액은 전체 Project Cost의 20%에 해당하는 약 30억불이다. 나머지 투자분은 현지법인 차입금과 파트너 투자분으로 충당된다. 따라서 대우의 연간 투자분은 3억불 규모라고 볼 수 있다. 또한 후속 투자 역시 공장 가동으로 발생하는 이익을 현지에 재투자하는 방식으로 충당함으로써 국내자본의 해외 유출을 최소화할 계획이다. 한편 지난 5년간 대우의 총투자비중 해외와 국내비율은 1대 3으로써, 대우는 국내산업기반 육성에도 많은 노력을 기울이고 있다.
Ⅳ. 국가경영
이제야 \'국가경영\'이란 말이 흔한 단어가 되었지만, 지금부터 불과 4-5년 전만 하더라도 나라를 다스리는 일에 경영이란 단어를 붙이는 데는 다소 어색함과 불경스러움이 있었다. 특히 우리처럼 관과 민의 상대적인 차이가 큰 사회에서는 경영이란 사익을 추구하는 곳에서나 적용되어야 하는 용어였다.
그러나 한 국가를 이끄는 위치에 선 사람들이 당면하는 일은 기업의 최고경영자가 당면하는 문제와 크게 다를 바가 없다. 요사이 우리 사회가 흘러가는 것을 지켜보고 있노라면 국가경영에 대해서 이런 저런 생각을 하게 된다.
현장을 뛰는 경영자가 갖추어야 할 최대의 덕목은 현상에 대한 정확한 인식이다. 무엇이 어떻게 돌아가는가를 정확히 판단할 수 있을 때 문제에 대해서 제대로 된 해법을 도출할 수 있다. 눈과 귀를 크게 뜨고 어떤 문제들이 있는지를 정확히 아는 것은 나라를 이끄는 지도자나 경영자의 공통된 주제라고 할 수 있다.
권력의 주변에는 언제나 상황인식에 대한 예리한 판단을 흐리게 하는 사람들이 어김없이 등장한다. 그 어떤 종류의 권력을 가진 사람이라도 주변에는 언제나 판단의 눈을 흐리게 되는 사람들이 있음을 경계할 필요가 있다.
역사적 고증은 별개로 하더라도 최근 인기리에 방영되고 있는 \'태조 왕건\'이란 대하드라마는 오늘의 우리에게 시사하는 바가 크다. 궁예는 자신의 실력이 무엇인가를 구분하지 못하게 권력자의 눈과 귀를 막는 한 인물을 중용하게 된다. 그의 이름은 당대에 출중한 학문을 소유했던 아지태이다. 지나치게 이상주의에 빠져서 상황인식을 그르치는 데 결정적인 기여를 하는 인물 탓에 궁예는 급속하게 몰락의 길로 들어서게 된다.
최종적인 책임을 지는 위치에 서면 누군가의 도움을 절실히 필요로 하게 된다. 이때 누구의 도움을 받아서 상황인식을 하게 될 것인가는 아무리 강조해도 지나친 법이 없다. 역사를 되돌아보면 권력자들이 저지르는 실수의 대부분은 여기서부터 어긋나기 시작하는 경우가 많다.
또한 경영자는 중요한 자리에 발탁해서 쓸 사람들을 선별하는 데 각별히 유념해야 한다. 적재적소에 능력과 도덕성을 겸비한 인물을 뽑아 쓰는 일은 쉬운 일이 아니기에 더더욱 경영자는 신경을 써야 한다. 인사가 지연이나 학연에 지나치게 바탕을 두고 있다는 인상이 조직 내에 만연하면 좀처럼 구성원들의 마음을 사로잡기가 힘들다. 경영자는 늘 \'까마귀 날자 배떨어진다\'는 옛말을 기억할 필요가 있다. 소외된 계층의 수가 늘어나기 시작하면 불만을 잠 재우기가 쉬운 일이 아니다.
참고문헌
* 대한주류공업협회(1999), 대경쟁시대의 활로 모색 : 글로벌 스탠다드 경영, 한국주류산업협회
* 양창삼(2003), 세계화와 반 세계화, 그리고 통합적 세계경영, 한양대학교경영연구소
* 임양택(2008), 한국의 비전과 국가경영전략, 자유지성300인회
* 정윤재(2006), 한국정치, 국가경영, 그리고 한국정치학, 서울대학교
* Charles W. L. Hill 저, 최순규 외 1명 역(2011), 국제경영, HSMEDIA
* S. 테이머 카버스길(2012), 시장의 세계화와 기업의 국제경영, PEARSON

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경영,   글로벌스탠다드경영,   국제경영,   세계경영,   국가경영