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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 벤처기업 인사관리

Ⅲ. 아웃소싱기업 인사관리
1. 분사
2. 인재파견
1) 파견근로자 등의 복지증진
2) 파견근로자에 대한 고지의무
3) 파견근로자에 대한 고용제한의 금지
4) 취업조건의 고지
5) 기타

Ⅳ. 공기업 인사관리
1. 임원의 자격요건
1) 소극적 요건
2) 적극적 요건
2. 임원의 임기 및 신분보장

Ⅴ. 대기업 인사관리

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

도 있다. 그러나 문헌에서 공통적으로 나타나는 것은 인사제도와 기업의 전략간의 적합성이 있어야 조직성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이다.
기업의 전략은 혁신의 정도를 기준으로 혁신에 적극적인 혁신기업(Prospector)과 주어진 생산기술을 가지고 비용효율적인 방향에 집중하는 방어기업(Defender), 그리고 그 양자의 사이에 위치하는 기업(Analyzer)으로 구분하기도 하고(Miles & Snow, 1978, 1984) 혹은 비용전략(Cost Ledership Strategy)과 차별화전략(Differentiation Strategy)으로 구분하기도 한다(Porter, 1980, 1985). 그러나 두 가지 전략구분의 표면상 차이에도 불구하고 이들은 유사한 특징을 보이고 있다. 비용전략이나 방어전략은 제한적인 상품을 최소의 비용을 생산하여 판매하는 전략을 가지고 있으며, 반면에 혁신기업이나 차별화전략은 비용 이외의 요소를 통해 경쟁적 우위를 확보하려고 하며 다양하게 차별화된 상품을 고가에 파는 전략을 사용하고 있다.
따라서 연봉제가 이러한 기업의 전략과의 적합성 여부에 의해 영향을 받을 것이라는 가정은 매우 논리적이라고 볼 수 있다. 비용절감형 연봉제는 비용전략을 취하고 있는 기업의 경우에 기업 성과를 높일 것이다. 반면 동기부여형 연봉제는 차별화전략을 취하고 있는 기업의 경우 기업성과를 높일 것이다.
내부적합성(internal fit)은 인사관리제도들간의 상호일치 여부를 의미한다. 내부적합성이 중요하게 문헌에서 다루어지고 있는 이유는 하나의 제도가 기대되는 효과를 발휘하기 위해서는 다른 제도가 이를 뒷받침해줄 수 있어야 한다는 점 때문이다. 상호간의 시너지 효과를 발휘할 수 있는 인사관리제도의 존재가 기업 성과를 더 촉진시키기 때문이다(Baird & Meshoulam, 1988). 따라서 연봉제가 효과를 나타내도록 지원하는 다른 제도들과의 적합성이 큰 경우 연봉제의 효과가 크게 나타날 것이며 그렇지 않은 경우 연봉제의 효과가 낮게 나타날 것이다.
전략적 인적자원관리 문헌들은 기업의 인적자원관리 시스템을 상호 적합성이 존재하는 일정한 집합(bundles)으로 분류한다. 예컨대 인적자원관리 시스템은 저자에 따라 비용절감형과 동기부여형으로 분류되거나(Arthur, 1994) 시장형(Market-Type)과 내부노동시장형(Internal-Type)으로 분류된다(Delery & Doty, 1996). 그러나 이러한 유형들을 구성하는 인적자원관리 제도들에 연봉제는 구체적 요소로 포함되어 있지 않다. 이는 연봉제가 이미 광범위하게 도입되어 있는 미국이나 유럽 국가에서는 기업간의 차별적인 인사제도가 아니기 때문이다.
인사관리 문헌에서 연봉제와 시너지 효과를 낼 수 있다고 여겨지는 대표적인 인사제도는 성과평가(performance appraisal) 시스템이다. 많은 저자들이(Heneman, 1990, 1992; National Research Council, 1991) 연봉제가 기대하는 효과를 나타내기 위해서는 평가시스템이 필수적이라는 점을 지적하고 있다. 또한 연봉제에 관한 국내 문헌(양병무, 199; 안희탁, 1998)에서도 공정하고 합리적인 평가시스템이 빠짐없이 강조되고 있다. 따라서 성과평가 시스템이 공정하고 합리적일수록 연봉제가 성과를 높일 것이다.
한편 전략적 인사관리 문헌에서 나타나는 내부적합성의 개념을 더 미시적 차원에서 적용하는 경우 연봉제와 연봉제가 적용되는 직무의 특성간의 적합성도 넓은 의미의 내부적합성으로 간주될 수 있다. 연봉제의 효과는 연봉제가 적용되는 직무의 특성에 따라 달라질 것이기 때문이다. 연봉제의 효과에 영향을 미칠 수 있는 주요 직무특성은 자율성, 불확실성, 상호의존성을 들 수 있다.
직무의 자율성이란 개인이 과업의 수행일정과 과업을 달성하기 위해 필요한 의사결정, 특히 어떻게 과업목적을 달성할 것인가를 스스로 정할 수 있는 자유, 독립성, 재량권(Nadler, Hackman & Lawler, 1979)을 의미한다. 직무의 자율성은 직무특성이론에서도 개인의 동기부여와 업무성과에 영향을 미치는 중요한 직무특성으로 분류되고 있다(Hackman & Oldham, 1976). 자신의 직무에 대한 자율성이 높을수록 연봉제의 효과가 높게 나타날 가능성이 크다. 자율성이 없는 직무의 경우 자신이 책임질 수 없는 결과를 기초로 임금인상이 결정되게 되므로 동기부여가 되기보다는 오히려 사기저하나 불만이 증가할 것이다.
업무의 성격상 성과가 개인의 노력보다 다른 변수들에 의해 크게 좌우되는 경우 이러한 성과산출에 대한 불명확성의 존재가 연봉제의 효과를 크게 저해할 가능성이 있다. 성과가 자신의 노력에 의해 좌우되기보다 다른 요인에 의해 결정되는 경우 종업원은 노력을 충분히 기울일 이유가 줄어들기 때문이다. 이를 기대이론으로 설명하면 노력을 하면 성과가 향상될 것이라는 기대가 적기 때문에(낮은 수단성, Vroom, 1964) 성과에 대한 불명확성이 클수록 연봉제의 효과는 낮아진다.
연봉제의 효과를 결정하는 또 다른 직무특성은 상호의존성이다. 대부분의 직무는 조직내의 다른 직무와 다양한 상호의존성(reciprocal interdependence)을 맺고 있다(Thompson, 1967). 한 직무와 다른 직무와의 상호의존성이 높을수록 해당 직무에 대한 성과만을 고려하여 임금인상이 이루어지는 연봉제의 효과는 낮아지게 된다. 자신의 업무성과에 대한 투입이나 산출이 상호의존성에 의해 집합적으로 결정되는 직무에 대해서는 연봉제의 효과가 충분히 나타나지 않게 될 가능성이 크다.
참고문헌
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김서인(2010), 인사팀장이 알려주는 채용의 오해와 진실, 굿잡투데이
이종만 외 2명(2007), 아웃소싱 관리메커니즘의 결정요인과 아웃소싱 성과와의 관계, 한국경영정보학회
유병주 외 1명(1997), 우리나라 공기업 인사관리제도에 대한 구성원들의 지각에 관한 연구, 대한경영학회
양종철(2008), 대기업은 어떤 사람을 뽑을까, 길벗

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기업,   인사관리,   벤처기업,   아웃소싱기업,   공기업