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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 대우 세계경영의 연혁

Ⅲ. 대우 세계경영의 중요성

Ⅳ. 대우 세계경영의 현황
1. 해외 네트웍 및 주요 해외투자 현지법인 개관
2. 해외투자 현지법인망의 확장 과정
3. 해외투자 현지법인들의 지역별/사업분야별 분포
4. 투자비율 및 투자규모별 해외투자 현황
5. 해외법인들에 대한 출자회사들

Ⅴ. 대우 세계경영의 경쟁사
1. GM사
2. 일본의 도요타

Ⅵ. 대우 세계경영의 우즈베키스탄(우즈벡)
1. 대우와 우즈베키스탄의 경제
2. Uz-Daewoo Auto Project
3. 의사결정과 협상

Ⅶ. 대우 세계경영의 인도

참고문헌

본문내용

중요한 문제들은 카리모프 대통령과 김우중 회장이 직접 협상하여 결정하였다. 대우의 우즈베키스탄 진출 초기부터 카리모프 대통령과 김우중 회장은 서로에 대해 깊은 신뢰와 우정을 쌓아왔다. 카리모프 대통령은 김우중 회장과 대우를 우즈베키스탄 경제 개발에 더없이 소중한 파트너로 생각하고 있다. 한편 대우는 개발도상국 진출시에 원칙으로 삼고 있는 \'공동 번영\'을 실현하기 위하여 노력해왔다. 뿐만 아니라 김우중 회장의 투철한 기업가 정신덕분에 대우는 우즈베키스탄이라는 새로운 시장을 개척할 수 있었다. 대우 우즈베키스탄 사업에 관여하고 있는 한 고위 간부는 김우중 회장의 경영방식을 다음과 같이 설명했다.
\"거래 초기에는 김우중회장이 전략적인 결정은 물론이고 사업상의 세세한 문제까지 다 관여하며 선두에서 지휘를 합니다. 김우중회장의 결정을 돕기 위해서 대우 본사와 각 지사에서 상세한 분석 보고서를 작성하여 올립니다. 그러나 사업기회를 포착하고 사업 전망에 대해 최종 결정을 내리는 것은 김우중회장 자신입니다. 김 회장은 세계 어디를 가더라도 사업을 할 기회는 많이 있다고 생각합니다. 프로젝트가 어느 정도 진행되면 김우중회장은 중요한 전략적인 결정만 내리고 나머지 구체적인 사업상의 문제는 간부들과 계열사 경영진에게 맡깁니다. 프로젝트가 진행되면서 현지 계열사에게 더 많은 의사 결정권한이 부여됩니다. 그러나 필요하다고 생각되면 언제나 김우중회장이 관여하여 문제를 해결하는데, 그 과정은 아주 단순합니다. 한두 통의 전화나 팩스만 받고도 김우중회장은 곧 문제가 무엇인지를 파악하고 해결책을 제시합니다. 김우중회장은 의사 결정 과정에서 경험이 풍부한 고위 간부들이나 일선 책임자들에게서 조언을 구하기도 하는데, 그렇다고 거창한 회의가 아니라 비공식적인 짧은 토론을 통해서 조언을 구합니다. 이제까지 나는 김우중회장이 장황하게 오랫동안 지속되는 회의에 끝까지 앉아있는 모습을 본 적이 한번도 없습니다.
이와 같은 김우중회장의 독특한 경영방식은 대우 경영진 전체에 직접적인 영향을 미치고 있습니다. 대우의 보고 절차는 매우 간단합니다. 또 회의에 제출된 장황한 분석 보고서보다 일선 책임자들의 직접적인 경험을 더 높이 사고 있습니다. 전략이 중요하긴 하지만 회사 전체를 이끌어 가는 방향제시에 지나지 않습니다. 경영진간의 비생산적인 말싸움과 융통성없는 태도는 대우의 최대의 적으로 간주되고 있습니다. 무역상사로 시작한 대우는 여전히 획일적인 경영 시스템의 도입, 운영보다는 유연한 태도와 거래협상을 더 높이 평가하고 있습니다.\"
Ⅶ. 대우 세계경영의 인도
혼잡한 시내를 빠져나와 델리외곽 지역인 노이다에 소재한 DCM 대우를 방문하는 길은 전형적인 시골길이었다. 우리나라 누렁소보다 더 크고 시꺼먼 물소가 농사일을 전담하고 있는 것을 빼놓고는 우리나라의 농촌풍경과 상당히 흡사함에 흥미를 느꼈다.
한국에서 조사한 바에 의하면 한국의 대 인도투자는 168건, 10억 4천 5백만 $로 제 6위 투자국이라고 한다. 그리고 대우는 국내기업보다 앞서 자동차, 전력 등 여러 분야에 진출하였다고 한다. 성공한 인도인의 상징이 바로 씨에로와 핸드폰이라고 하니 대우도 어느 정도 성공을 거둔 셈인가?
노이다 공업단지의 ‘대우모터인디아’는 규모부터 거대하였다. 한쪽에서는 자동차 조립라인 확장과 엔진과 트랜스미션 등 주요부품을 현지 생산하기 위한 공장 증설 공사가 한창이었다.
회사 건물 안은 한국 건물과는 달리 상당히 심플하였다. 박성학 사장님과 인도인인 부사장님과 몇 몇 임원분들이 우리를 반갑게 맞이해 주셨다. 공장 tour에 앞서 공장소개와 질의 응답을 하는 시간을 가졌다.
인도의 대우는 약간 특이한 경력을 가지고 있다. 다른 자동차 공장과는 달리 노이다 DCM 공장은 83년 Toyota와의 합작투자로 만들어졌다. 그리고 약 10여년의 합작 기간동안 근로자의 의식 개혁 및 기술인력의 양성, 품질향상의 세 가지 목표를 위해 노력하다가 94년 대우에서 51%의 지분을 확보하고 독자적으로 DCM의 생산기지를 구축하였다. 그리고 합작기간보다 근로조건을 훨씬 개선하고 원가를 절감하였으며 경영 system의 선진화 구축을 위해 노력하여 훨씬 높은 수익을 올리고
있다고 한다. 수준 높은 TQM을 수행하고 있는 것으로 전세계에서 인정받고 있고 세계 일류기업이라 할 수 있는 Toyota에 못지않게 아니 그보다 더 대우가 활약하고 있다고 생각하니 왠지 뿌듯한 생각이 들었다.
사실 앞서 말했듯이 인도라는 지역이 결코 만만치 않다. 외지인이 와서 이해하기도, 살기도, 그리고 이렇게 장사하기도.(다른말로 사업이라고) 인도에서 이렇게 공장을 운영하는 데 가장 큰 어려움이 뭐가 있을까요라는 질문을 드렸다. 솔직히 내가 갖고 있던 인식으로 인도는 정치적으로도 불안정해 보였고 다양한 종교와 언어와 인종때문에 국민들 사이의 화합도 그리 쉽지 않은 것으로 보였다. 박성학 사장님께서도 그들의 전통적 종교인 이슬람교 특유의 낙천성과 200년간 영국의 간교한 식민지 정책으로 인한 주인의식 및 자주성의 부족, 사회주의의 경험 등이 노동력 개발의 가장 큰 어려움이라고 하셨다. 그러나 곧바로 인도인들의 우수한 두뇌(대우 DCM은 인도의 우수한 대졸전문인력을 채용하는 데 열심이며 그리 어려운 일도 아니라고 한다. 실제로 지원광고를 내면 우수한 인재들이 지원하여 높은 경쟁률을 기록하고 있다) 와 그들 스스로를 절제할 수 있는 강한 의지력(인도인들 중에 고기와 술을 입에 대는 사람은 5% 미만이라고 한다. 물론 강한 종교적 가르침 때문이다. 나를 포함한 한국인은 고기와 술로 힘을 얻기도 하는 것과는 대조적으로)을 강조하셨다.
참고문헌
곽수일 - 대우의 세계시장 네트워크 전략, 서울대학교경영연구소, 1997
김신 - 대우조선해양의 세계경영 성공사례 연구 한국기업경영학회, 2008
김신 - 대우조선해양의 성장사와 미래전략 연구, 한국경영사학회, 2011
박노영 - 대우의 세계경영, 그 허상과 실상, 한국역사연구회, 1999
박철순 외 1명 - 제도적 환경의 변화와 재벌의 대응: 대우그룹의 사례, 한국경영학회, 2006
위성용 - 대우의 세계경영전략, 고려대학교, 1998

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