기업 인수 합병 (M&A)

소개글

기업 인수 합병 (M&A)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. M & A 성공 사례 (SK Communications 의 Cyworld 인수)........................................2
1. 기업연혁
2. 싸이월드의 성장과정
3. 싸이월드의 M&A 배경
4. M&A의 체결
5.성공적인 M&A로 평가되는 이유
6. 결론

Ⅱ. M & A 실패 사례 (현대전자와 LG반도체의 합병).................................................4
1. 배경
2. 메모리반도체 사업의 특성
3. 재무구조
4. 기업문화의 이질성
5. 하이닉스(구 현대전자)의 미래
6. 결론

Ⅲ. 전략적 제휴 성공 사례 (LG-PHILIPS LCD).....................................................8
1. 제휴당시 LCD시장의 상황
2. LG전자와 PHILIPS의 연혁 및 재무구조
3. LG와 PHILIPS의 전략적제휴의 배경과 의미
4. 결 론

Ⅳ. 전략적 제휴 실패 사례 (대우자동차와 GM)...................................................13
1. 대우자동차 연혁
2. 대우자동차와 GM의 전략적 제휴 과정
3. 제휴당시 대우자동차가 지닌 강점과 약점
4. 전략적 제휴 초기
5. 전략적 제휴 중기
6. 전략적 제휴 말기
7. 전략적 제휴청산 당시의 기업환경
8. 대우자동차 기업 내부상황
9. 대우자동차와 GM과의 전략적 제휴는 왜 실패로 끝났는가?
10. 그밖에 다른 실패요인들

참고문헌..........................................................................................17

본문내용

쳐 경제성장을 이루었다. 중산층의 경제 사정이 안정되면서 소비가 늘어나 고, 자동차 소비도 늘어났다.
(3) 경쟁적 환경
① 경쟁기업들이 큰 성장세를 보이고 있었다.
② 현대의 경우 포니로 소형시장을 석권한 상태에서 소나타를 출시하여 중형차 시장에서도 우위를 확고히 구축하였다. 기아도 87년 생산 을 재개하고 90년 대우를 제치고 2위업체로 부상하였다. 중소형 상용차 시장 1위로 전 차종 합계에서 대우와의 격차가 크게 확대되고 있었다.
③ 경쟁업체들의 국외 판로를 개척하고 수출의 증가추세를 보이고 있었다.
(4) 기술적 환경
① 경쟁업체들이 지속적인 연구개발로 독자적인 기술을 발전시켰다. 현대는 75년 포니를 개발한 것을 시점으로 84년 엔진을 개발하여 독자적 인 기술개발력을 인정받았고, 기아는 81년 이후 6년동안 생산을 중단하 였음에도 92년 준독자모델(세피아)을 출시하고, 95년 완전독자모델(크레도스)완성할 정도로 그 당시 지속적인 기술개발을 꾀하고 있었다.
(5) 자원적 환경
① 임금의 상승으로 인한 생산비용 증가
8. 대우자동차 기업 내부상황
① 시장점유율 하락
73년 당시 GM코리아는 승용차 내수시장에서 55.6%의 점유율로 1위였으나, 74년은 현대에게, 76년에는 기아에게 뒤져 3위로 밀려났다. 81년 자동차 시장이 2원화되었을 때도 현대에 뒤지다가, 87년 기아의 재참여 당시 31.5%에서 90년 21.7%로 3위로 떨어졌다.
② 매출적자
80년대 이후 83년에서 86년, 90년에만 흑자를 냈을 뿐 적자행진을 계속하였다.
③ 기술개발 능력의 부족
연구개발은 뒷전으로 한 채 , 기술력을 전적으로 GM에 의존하여 현대, 기아 등에 비해 신차개발능력을 비롯한 핵심기술 개발 능력이 턱없이 부족했다. 경쟁기업들이 신모델을 독자개발 할 때 대우는 부분모델변경과 외관수정의 반복으로 진부한 모델들만 출시하였고, 90년대에 걸맞는 최신모델이라 할 만한 것은 하나도 없었으며 그러한 능력도 없었다.
④ 잦은 노사분규
각종 인건비와 생산비용등의 증가로, 원가가 상승하였다.
9. 대우자동차와 GM과의 전략적 제휴는 왜 실패로 끝났는가?
제휴방법의 3요소
① 양립성
대우자동차
GM
GM의 마케팅망, 해외수출망 확보 및 기술 이전을 통하여 자동차 사업을 주력사업으로 확장
막대한 부채를 통해 성장에 필요한 자금을 대는 재무관행
Top-Down 방식의 신속한 의사전달
소수의 최고경영진에 의하여 의사결정이 진행
아시아시장 확보를 위한 하청생산기지로
활용 목적
투명한 회계관행
느리게 진행되는 의사결정
② 파트너의 능력
대우자동차
GM
생산 능력
- 잦은 노사분규 및 각종 생산비 상승
낮은 기술 및 품질수준
마케팅 및 A/S 능력 부재
기술력
넓은 해외판매망
- 판매력의 급격한 하락으로 어려움
GM의 명성/입지 약화
③ 몰입성
당시 대우는 자동차사업을 주력/핵심사업으로 육성하고자하는 강력한 확장의지를 가지고 있는 반면, GM은 아시아지역의 시장확대를 위한 하나의 하청생산기지 정도로 밖에 생각하지 않았다. 또한 GM은 대우 이외에 일본의 Suzuki와 Isuzu에 지분을 참여하고 있었고, 인도네시아와 중국 등지에도 진출하려는 목적을 가지고 있었다. 대우 역시 국민차 사업인 티코의 생산과 판매를 대우중공업에서 추진하는 등 합작투자 이외에도 활동을 추구함으로써 GM의 많은 불만을 샀다.
대우자동차와 GM의 전략적 제휴의 이면에 숨어있는 각 기업의 전략적인 목표가 상이함을 알 수 있다. 즉, 대우자동차는 GM과의 전략적 제휴, 합작투자를 통하여, 내수시장에서의 시장점유율 확대와 해외수출을 통하여 사업을 확장하고자 하였다. 하지만, GM은 하나의 하청생산기지정도로 생각하였으며, 따라서 적극적인 투자의지도 미비하였고, 대우의 성장을 은근히 견제해왔다고 볼 수 있을 것이다.
또한 대우자동차는 GM의 기대만큼의 기술수준과 품질수준을 갖추고 있지 못하였으며, 기업문화 및 경영스타일에서도 GM과 큰 차이를 보임으로써 중요한 의사결정이 서로의 견해충돌로 인하여 늦어지거나 수행되지 못하였다.
10. 그밖에 다른 실패요인들
① 대우자동차는 매년 상당한 규모의 경영지도료(75만달러)와 기술지도료(매출액의 3% 로얄티)를 지불하였다. 이는 대우자동차가 78년 새한자동차를 인수하면서 전부터 맺어져 있던 일방적으로 불리한 계약조건을 그대로 계승하게 되면서 이행되었던 것이다.
② 기술 도입선이 국제적인 GM 계열사에 편중되어 있고, 주요부품을 GM 및 GM 계열사에 상당부분 의존하고 있어 다양한 도입선의 이용이나 부품가격 인하에 제약을 받고 있었다.
③ GM 폰티악 사업부에 의존하고 있는 대미 수출에서도 유통마진의 상당부분을 GM측이 흡수함에 따라 수익성이 매우 낮았다.
④ GM은 자사의 세계화 전략에 따라 대우자동차를 동남아 생산기지 및 하청기업 정도로 생각, 대우자동차의 성장에 한계를 두고 있었다. 생산 차종의 경우도 자사의 차종과 중복, 경쟁이 되지 않도록 하는 등 규제를 하였다. 그러나 대우 측의 세계화 전략은 신 차종을 의욕적으로 개발하고 생산과 수출을 늘리려는 것이므로 상당히 상충되었다.
⑤ GM의 기술이전이 제대로 이루어지지 않았을 뿐더러, 대우 역시 고유모델이나, 독자엔진을 개발하는데 소홀함으로써 국내 경쟁기업인 현대, 기아에 비해 기술수준이 낮아지게 되었다.
【참고문헌】
※참고자료
1. 정용민(1988), “國際企業經營論”, 박영사
2.조셉 L. 배더러코 2세(1994), “기업간업종간 전략적 제휴”, 韓國經濟신문사
3. 권영철(1994), “무한경쟁시대의 전략적 제휴”, 김영사
4. 이요섭 교수님(2002), “國際經營論”, 호서대학교 經常學部(海外開發)
5. LG필립스사 홈페이지에서 주제와 관련된 자료수집
6.삼성경제연구소, LG경제연구원 홈페이지에서 주제와 관련된 자료 수집
7.한국수출입은행 홈페이지에서 주제와 관련된 자료 수집
8.조선, 중앙일보 홈페이지에서 주제와 관련된 자료 수집,
9.현대경제 대외경제정책연구원 홈페이지에서 주제와 관련된 자료 수집
10.매일경제, 한국경제신문 홈페이지에서 주제와 관련된 자료 수집

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