(주)JINRO 신제품개발과 국제마케팅 전략 (진로 참이슬)

소개글

(주)JINRO 신제품개발과 국제마케팅 전략 (진로 참이슬)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 기업개요
1. 진로는?
2. 진로를 선정한 이유

Ⅱ. 신제품개발 (참이슬 개발 과정)
1. 방향성 확립 및 조직 강화
2. 소비자 Needs & Wants 분석
3. 제품 개발의 방향성 정립
4. 제품개발
5. 타사와의 비교분석
6. 브랜드 성공 요인 및 향후 방향

Ⅲ. 국제마케팅 (진로의 일본 진출)
1. 진출 배경
2. 진출 전략
3. 진로의 일본 시장 진출 현황

Ⅳ. 진로의 문제점과 추진방향에 대한 토론
1. 진로의 전략상 문제점과 위기
2. 진로의 향후 발전 방향

〈참고자료〉하이트 맥주대차대조표
※ 참고문헌

본문내용

0상자, 2003년 350만4000상자)
실제로 2004년 5월까지 수출 실적은 두산이 진로보다 16만 상자나 더 많지만, 수출액은 진로(2265만 달러)가 두산(1883만 달러)보다 많다. 두산이 물량에서 앞서고도 금액에서 뒤지는 것은 진로의 고가 판매전략 때문이다.
두산의 이 같은 성장에는 지난 95년 일본진출과 동시에 TV, 잡지, 지하철 광고 등을 통한 브랜드 이미지 강화와 희석식 소주의 최대 시장인 동북부지역(도쿄, 홋카이도, 센다이 등)을 중점적으로 한 지역차별화에 따라 일본 전역을 상대로 한 다양한 마케팅이 적중했기 때문이다. 또 가정용 대용량제품(70%)을 주력으로 출시한 데 이어 대관령 청정수만을 사용한 깨끗한 이미지가 일본인들에게 강하게 작용했다. 특히 경월그린소주의 일본 현지 판매대행을 담당하는 대형 주류업체인 산토리社의 유통망과 제품력이 결합해 시너지 효과가 극대화 되고 있다.
5) 최근 진로에게 발생한 경영상의 잡음
2004년 들어 두산과 진로의 일본시장 점유율이 뒤바뀐 것은 진로 본사가 2001년 이후 부도 법정관리 등과 같은 경영난을 겪고 일본 현지법인인 진로재팬이 경영권 분쟁에 휘말리는 동안 두산이 꾸준히 신제품을 선보이고 과감하게 마케팅에 투자했기 때문이다.
그리고 진로가 하이트 컨소시엄에 매각되면서 이네 따른 인수합병(M&A)의 여파가 진로의 시장점유율 감소에 큰 영향을 미쳤다.
2. 진로의 향후 발전 방향
1) 고객에 의한, 고객을 위한 신제품이 되어야 한다.
기업의 지속적인 경쟁우위 창출에 기여하는 신제품은 고객이 실질적으로 인정하고 끌릴 수 있어야 한다. 이를 위해서는 경쟁자나 기술 자체, 또는 자기도취의 관점이 아닌, 고객의 관점에서 과연 신제품인가에 대해 “예”라고 답할 수 있어야 한다. 고객으로부터의 새로운 인지를 얻어내고, 이를 끊임없이 갈고 닦은 제품이 고객의 니즈에 부합되어 충분한 가치를 제공할 수 있는지를 생각해야 한다. 고객을 사로잡는 신제품은 명목뿐인 ‘신제품을 위한 신제품’이 아니라, 최종 지향점인 고객에게 실질적인 새로운 솔루션을 제공할 수 있어야 한다.
2) 해외 시장 브랜드 가치를 증대시켜야 한다.
두산에게 시장을 잠식당하면서 일본에서는 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 예상된다. 그러므로 일본 시장에만 너무 집착하지 않고 지금 진출해 있는 다른 세계 시장으로 눈을 돌려야 한다.
현재 진로는 전 세계 50여개 국가에 진로 및 참이슬 브랜드로 소주를 수출하고 있다. 작년 진로의 수출액은 5062만 달러(총 356만 상자)다. 진로는 브랜드의 글로벌화를 목표로 수출 대상국과 현지 유통망 확대에 박차를 가하고, 시장의 규모가 큰 중화권과 북미권 시장을 적극적으로 개척해야 한다.
3) 하이트와의 M&A에 따른 효과를 이용해야 한다.
2005년 8월 27일, 하이트 맥주에 인수된 진로가 2년4개월여 만에 법정관리에서 벗어나 영업 정상화에 들어갔다. 진로는 이제부터 하이트와의 인수합병에 따른 탄탄한 재무구조를 토대로 해외시장에 적극적으로 투자해야 한다.
최근 진로 본사가 마산의 수출용 소주 생산 공장과 진로재팬의 소주 상표권 등을 현물 출자해 만든 (주)JML(Jinro Masan Liquor)을 흡수해 일본시장에 대한 새로운 돌파구를 마련하고 있다.
하이트와의 M&A를 토대로 국내시장과 해외시장에서 새로운 기회를 열어야 한다.
4) 일본 내 새로운 시장으로의 확대가 필요 하다.
진로는 ‘진로 캔’을 개발하여 젊은 층을 공략하고 있긴 하지만 ‘중년층이 마시는 술’이라는 이미지가 강해 쉽지만은 않을 것이다. 하지만 선도계층인 20대를 확보하지 않고는 성공할 수 없다. 그러므로 젊은 층을 끌 수 있는 신선한 디자인, 기존의 기술에 새로운 기술을 가미해 지속적인 제품의 질 향상을 도모하고, 젊은 감각의 광고활동과 다양한 이벤트로 젊은 세대의 눈길을 확실하게 끌어야 한다.
또한 진로의 판매 시장은 도쿄를 중심으로 한 간토지방에 70% 이상 몰려 있다. 경쟁에 대응하기 위해서는 오사카, 후쿠오카 등 간사이 지방을 공략하는 것이 중요하다. 이곳에서는 아직까지 일본 소주 메이커들이 자리를 잡고 있다.
5) 고가전략에 알맞은 품질 개선이 실시되어야 한다.
일본에서 상품판매는 “고급화의 이미지를 고수하되 품질 면에서도 우수해야 성공한다.” 는 점에 착안하여 현재의 이국적이며 고급스러운 이미지는 계속 유지해 나가야 할 것이며 이러한 가격에 맞는 충분한 질적인 성장이 요구된다. 제품이 고가이면 소비자는 당연히 높은 수준의 품질을 기대하기 때문이다.
6) 대학가를 중심으로 대학문화를 공략해야 한다.
우리나라에서 20의 참이슬 선호도는 82.8%로 전체 연령대 중에서 가장 높다. 일본에서도 국내에서처럼 대학가를 공략함으로 인해서 젊은 고급 소비층의 인지도를 끌어올리고, 이것을 이용해서 20대로의 파급효과를 노려야 한다. 하지만 너무 대중적인 이미지로 나가면 지금껏 쌓아온 고급스러운 이미지를 무너뜨릴 수 있어 기존시장마저 잃을 우려가 있으므로 무분별한 결정은 자제해야할 것이다.
진로가 현재는 시장점유율에 있어서 약간은 주춤한 상태에 있고, 하이트와의 M&A가 진로에게 새로운 기회의 문을 열어줄지, 또 다른 위기가 다가올지는 아직은 확실하게 알 수 없다. 하지만 지금의 상황이 어떻게 되었든 간에 진로의 제품과 해외진출의 사례는 기업경쟁이 글로벌화 되어가는 현대의 기업들에게 성공적인 제품개발이 만들어 내는 브랜드파워가 얼마나 강력한지를 알게 해준다. 국내기업은 새로운 시장을 찾기 위해 무분별하게 해외진출을 선택하기 보다는, 국내산업의 경쟁력을 충분히 갖춘 다음에 치밀한 전략수립 후에 계획적으로 성공단계를 밟아나가야 할 것이다.
<참고자료>
※ 참고문헌
한국기업의 글로벌 경영 사례집 Ⅱ(2004) 장세진
국제마케팅 (환경과 전략) (2004) 김주헌
글로벌 시대의 국제경영학 (2006) 김중배
진로 홈페이지 http://www.jinro.co.kr/
참이슬 홈페이지 http://www.chamisulfresh.co.kr/
서울경제 2004-07-29
서울경제 2006-03-24
파이낸셜 뉴스 2004-04-12
내일신문 2006-06-22

키워드

진로,   JINRO,   하이트,   진로 마케팅