닛산(Nissan Motor/日産自動車)의 경영전략과 성공 요인에 대해

소개글

닛산(Nissan Motor/日産自動車)의 경영전략과 성공 요인에 대해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
　1. 일본식 경영의 개념과 자동차 생산 시스템의 특징
　　1) 일본식 경영의 개념
　　2) 자동차 생산 시스템의 특징
　2. 닛산의 경영전략
　　1) 기업 연혁 및 경영이념
　　2) 닛산의 경영혁신(Nissan Revival Plan: NRP)
　3. 닛산 경영전략의 성공 요인

Ⅲ. 결론

참고문헌

본문내용

매출액 대비율 5%로 상향조정
구매목표: 3년간 20%의 구매코스트 삭감
* 이의 조기 달성을 위한 제조목표, 연구 개발목표, 재무 관리목표 등의 과감한 설정, 추진
자료 출처: KOTRA 도쿄무역관(2004, 6), “일본기업 불황극복 성공사례-닛산.”
한편으로 르노에 의한 닛산의 경영개혁은 대단한 성과라는 긍정적 시각과 함께 코스트 삭감에 중점을 두고 있는 단기적인 V자형 일회성 성과일 뿐이라는 부정적인 시각도 함께 공존하고 있는데, 닛산과 도요타의 경영개혁은 <표 3>과 같은 특징으로 비교될 수 있다.
<표 3> 닛산과 도요타의 경영개혁 비교
구 분
닛산의 경영개혁
도요타의 경영개혁
기본방향
- 구미식 기업구조조정
- 일본식 경영시스템의 개선
경영개혁의 형태
- 자산 매각, 인력 감축 등 다 운사이징에 의한 코스트 감 축
- 계열사 매각 등 독립경영
- 조직의 재설계
- 인력감축은 최대한 억제
- 계열사 간의 그룹 경영력 강화
경영개혁의 평가
- 단기간의 V자형 실적 향상
- 2-3년 후의 결과가 중요
- 점진적인 성과 변화
- 일본식 경영시스템의 골격 유지
자료 출처: 김근동(2001), “최근 일본기업의 변화와 시사점.” 삼성경제연구소.
<표 3>에서 보는 바와 같이 도요타가 일본식 경영시스템의 틀을 유지하면서 내부를 조금씩 변형하여 왔다면, 닛산은 골격을 변혁하였지만 그 안에서 일본식 경영시스템의 장점을 취하고자 하였다.
Ⅲ. 결론
고도성장기의 일본식 경영시스템은 미국을 비롯한 세계 각 국가로부터 큰 호평을 받아왔다. 훌륭한 노사관계, 가족분위기 같은 사내환경, 공동체적 가치기준, 종업원을 위한 종신고용과 같은 제도, 회사의 종업원에 대한 깊은 관심, 개개인의 이익보다는 집단의 이익을 우선하는 경영풍토, 상사와 부하직원간의 밀접한 인간관계, 그리고 전인간주의적 경영 등 독특한 일본문화 및 사회구조 속에서 성장해온 일본식 경영방식은 일본을 세계적인 강국으로 변모시켜 나갔다.
그러나 1990년대 들어 미국기업이 경쟁력을 회복하고 혁신적인 면모를 보이면서 외국기업들은 구미식 경영을 추종하게 되었다. 그러나 일본기업이 1990년대에 어려움을 겪은 것은 일본식 경영에 근본적인 문제가 있었다기보다도 버블붕괴 이후의 경영환경 악화 속에서 탈공업화 시대에 맞는 경영혁신에 실패했기 때문으로서, 경영 환경이 변화하고 있고 구미식 경영 또는 글로벌 스탠더드(global standard)의 도입이 필요하다는 점에 대해서는 인정을 하면서도 대부분의 일본 기업가들은 양자가 조화를 이루어 나가야 한다는 점에 공감대를 형성하고 있다.
닛산은 본론에서 살펴보았듯이 카를로스 곤이라는 외국인 경영자에 의해 경영혁신에 성공한 기업이다. 구미식 경영기법을 적극 도입하여 공장폐쇄와 인력삭감과 같은 구조조정을 실시하였지만 공장폐쇄와 인원삭감 그 자체가 목표는 아니었으며 이는 사원의 사고와 행동의 재구축을 위한 방법론이었다.
그리고 닛산의 인력 구조조정을 자세히 들여다보면 대부분 자회사로 옮겨갔거나 신규인력을 뽑지 않아 결원이 생긴 것이며 잉여인원은 배치전환을 통해서 흡수하는 등 일본식 구조조정의 틀을 완전히 벗어나고 있지는 않는데, 닛산의 경영혁신을 정리하면 크게 다음과 같은 세 가지로 나눌 수 있다.
첫째, 조직구조의 변화와 조직의 활성화다. 이를 위한 전사적(全社的) 조직이 전술한 CFT이다. 9개 팀, 2백여 명으로 구성된 바로 이 CFT에서 닛산 리바이벌 플랜의 기획이 이루어졌다.
둘째, 생산규모의 합리화와 코스트 삭감이다. 닛산은 그 동안 2배 이상의 매출액 규모인 도요타의 50차종에 대항해 차종을 개발해 왔고, 해외에서도 확장노선을 취해 왔다. 이런 조직 능력에 맞지 않는 사업 확장을 대폭 수정하는 작업과 흑자전환을 위한 구매 코스트의 삭감이 시도되었다.
셋째, 시장에 어필할 수 있는 자동차의 개발이다. 곤 사장은 기술은 우수하지만 디자인에서 떨어지는 닛산의 문제를 보완하려 하였다. 디자인 부문을 최고 집행책임자의 직할 조직으로 전환하였다.
일본식 경영은 국내, 외적으로 변화의 압력에 직면해 있고 기업 스스로의 노력에 의해 변용을 겪고 있지만 변용의 수준은 그것을 문제가 많은 것으로 생각하고 버린다는 의미에서의 폐기나 새로운 요소를 적극 받아들여 질적으로 다른 상태로 발전시켰다는 의미에서의 변화는 아닌 것으로 판단된다.
곧 일본식 경영시스템은 글로벌화 과정 속에서 구미식 경영시스템으로 수렴되지 않으며, 일본 고유의 특성을 가지고 장점은 강화, 단점을 보완하여 새로운 형태로 진화하고 있는 것이다.
사례에서 보듯이 구미식 구조조정의 적극적 수용으로 경영재건에 성공한 닛산이라고는 하지만, 일본의 제도나 관행을 무시하고 있지는 않다. 공장을 폐쇄하면서 생긴 잉여인원은 배치전환을 통해서 흡수하고, 인원삭감은 자연감원에 의존하는 방식 등이 그것이다.
즉, 닛산 경영전략의 성공요인은 결국 급변하는 경영환경에 민첩하게 대응할 수 있는 능력을 확보하는 것과 일본식 경영이념을 지키면서도 이를 시대의 변화와 최신 경영기법을 통해 진화시키는 것이라고 할 수 있는데, 이러한 일본기업의 경영전략은 국내 기업에게도 시사하는 바가 크다고 생각한다.
참고문헌
권성욱 외(2010), “도요타, 혼다, 닛산의 신흥시장 전략 방향”, 한국자동차산업연구 소 CEO Report.
김근동(2001), “최근 일본기업의 변화와 시사점.” 삼성경제연구소.
김현철(2012), “한국의 황제경영 vs 일본의 주군경영”, 한국경제연구원.
미네 나오노스케(2004), 이재춘 옮김. “닛산 리바이벌 플랜”, 서울: 일송미디어.
손숙경(2002), “글로벌 환경 하에서 일본 기업문화 변화에 관한 연구”, 석사학위 논문, 연세대학교 대학원 지역학협동과정.
양진수 외(2010), “닛산의 판매 호조 원인과 시사점”, 한국자동차산업연구소.
이홍배(2011), “일본 대지진의 영향과 그 후”, 한국경제연구원.
정성춘·이형근(2007), “한·일기업의 동아시아 생산 네트워크 비교 연구”, 대외경제 정책연구원.
KOTRA 도쿄무역관(2004, 6), “일본기업 불황극복 성공사례-닛산.”

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