일렉트로룩스(Electrolux)의 대표적인 M&A사례와 향후 전략 - 국제와 배경 및 전략, M&A성공 요인

소개글

일렉트로룩스(Electrolux)의 대표적인 M&A사례와 향후 전략 - 국제와 배경 및 전략, M&A성공 요인에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ 기업소개
　1. 기업개요　
　2. 주요브랜드
　3. 사업영역　
　4. 기업역사
　5. 기업이념, 목표, 경영방향
　6. 경영방식
　7. SWOT 분석
　8. STP전략 분석

Ⅱ. Electrolux의 국제화
　1. Electrolux의 국제화 배경
　2. Electrolux의 국제화 전략

Ⅲ. Electrolux의 M&A 동기 및 사례　
　1. Electrolux 의 M&A 동기
　2. Electrolux의 대표적인 M&A사례　
　3. Electrolux의 인수합병 성공요인

Ⅳ. 나아가야할 방향

Ⅴ. 결론 및 요약

본문내용

경우 통산 인수프리미엄은 30%-100%이다. 인수프리미엄이 인수합병 후 얻는 시너지 창출효과보다 높을 시 인수합병은 실패한 전략이 된다. 즉, 높은 인수프리미엄 지불은 인수합병의 실패의 근본적 원인이다.
Electrolux는 인수합병대상기업들을 미리 조사하고 있다가 그 대상기업이 도산 직전에 몰리거나 재무적으로 많은 어려움을 겪고 있을 때 또는 재정적으로 위기에 처해있어 인수합병이 되길 원하는 기업들을 인수합병 대상 기업으로 선정하였다. 재무적 압박을 받는 기업이나 실패기업 인수를 통해 하였기 때문에 인수 프리미엄을 최소화 할 수 있었다.
Electrolux는 높은 인수프리미엄이 M&A에 미치는 부정적 영향에 대해 잘 알고 있었으며, 이에 대한 부담이 없는 위기에 처한 기업을 인수하여 빠른 시일 내에 이를 정상화 하는 전략을 취하였다.
4) 태스크 포스(task force)
Electrolux는 task force를 만들어 인수 후 빠른 통합절차를 밟아 기업 간 통합이 빠르게 진행하였다.
90년 대 말에 이르러 글로벌 브랜드 전략이 이슈가 되자 당시 CEO였던 리프 요한슨이 task force를 만들었다. 이것은 각 나라와 지역의 마케팅 책임자들과 충분한 대화를 지속적으로 나누기 위함이었다. 그 결과 당초 계획한 로컬 브랜드 포기 전략을 보다 효과적으로 수정할 수 있었다. 또한 로컬 브랜드 제품들의 기본적인 틀과 부품을 표준화하여 전문화된 지역 공장에서 대량 생산함으로써 효율성도 높이고 브랜드 파워도 확대할 수 있었다.
5) 통합 후의 노력
Electrolux는 보통 통합된 회사의 최고경영진을 자사의 임원으로 교체 한 반면 중간경영층과, 노동조합원들은 유지하고 보호하는 정책을 펼쳤다. 이로써 통합 후에도 통합된 회사의 핵심역량 유출을 막고, 통합된 회사가 Electrolux의 일원으로 흡수 될 수 있도록 많은 노력하였다. 이는 여러 기업이 아닌 하나의 기업인 Electrolux로 성장 할 수 있는 원동력이 되었다.
Ⅳ. 나아가야할 방향
유럽의 경우에는 기업 역사가 오래된 만큼 M&A의 역사도 오래되었지만, 전통적으로 우호적인 형태의 M&A는 많았어도 적대적인 M&A는 꺼려왔던 것이 유럽 기업문화의 전통이었다. 그러나 유럽에서도 EC의 유로화가 출범하면서 자본시장에 커다란 변화의 바람을 몰고 왔는데 그 대표적인 형태가 M&A의 활성화이다.
반면, 우리나라에서 기업들이 M&A의 세계적 추세와 동떨어진 이유는 첫째, 우리나라의 기업합병은 정부 또는 금융기관에 의한 부실기업 정리와 산업구조 조정의 일환으로만 사용되어 왔으며 둘째, 경쟁력이 약화된 기업이라도 다른 기업에 매수 합병되기 보다는 정책금융을 받아 생존해 왔고 셋째, 많은 기업들이 재벌그룹에 속해 있어 사실상의 기업합병에 의한 시너지효과를 보고 있다는 특징이 있다.
넷째, 우리나라 기업의 대부분은 주식분산이 안 되어 있고 상장기업이라도 대주주가 경영권 유지에 필요한 지분을 확보하고 있다는 것이다.
하지만 최근에는 국내기업의 해외기업에 대한 인수합병도 증가하고 있으며, 외국기업의 국내기업에 대한 인수합병 및 국내기업 간의 인수합병도 점차 증가 추세를 보이고 있다. 특히 국내기업의 외국기업에 대한 M&A 사례가 증가하고 있는데 그 이유는 양질의 인력과 고급기술의 습득, 빠른 현지화로 시간 단축, 경영기술 확보, 상품 브랜드의 획득, 영업망의 조기 안정, 기존업체와의 마찰 회피 등 많은 이점이 있기 때문이다.
Ⅴ. 결론 및 요약
Electrolux가 1980년대 초반까지만 해도 스웨덴, 노르웨이, 덴마크 등 북부유럽을 중심으로 한 조그마한 가전회사에 불과하였다. 하지만 1980년대 전 세계의 40여 개국에서 200여건의 인수합병을 통해 글로벌 리딩 가전그룹으로 성장하였다. 이러한 Electrolux의 효과적인 해외인수합병전략은 빠른 시일에 시장에 진입 할 수 있고 기술, 브랜드, 유통망 등을 확보 할 수 있는 등의 많은 이점이 존재한다. 새로운 기술을 확보하고 유통망을 확보해야 할 필요성이 있는 우리나라 기업도 기업 인수합병을 효율적으로 활용하여 기업의 성장을 꾀할 수 있는 것이다.
우리나라에서는 1997년 외환위기 이후 국내 M&A 시장은 크게 활성화 되었다. 우리나라에서는 혼합적 M&A가 자주 일어나는데, 이것은 우리나라에서 일어나는 M&A가 대부분 비관련 다각화를 취한다는 것을 의미하는 것이라고 한다. 기업들이 신종 사업에 나서 기업의 새로운 성장 동력을 찾기 위해 M&A를 사용한다는 것이다. 하지만 기업이 지금까지 해온 것과는 전혀 다른 사업에 진출하는 것은 위험이 크며, 단지 몸집을 키우기 위해 하는 인수합병은 바람직한 것이 아니다.
해외 인수 합병을 통해 얻을 수 있는 이점도 크지만, 동시에 노하우 없고, 무리한 인수합병은 실패할 수밖에 없다.　 　 　
Electrolux가 200여건 이상의 인수합병을 한 역량은 우리나라 기업들에게 많은 시사점을 주고 있다. Electrolux는 인수를 하기 전, 인수를 하는 과정에서, 그리고 인수 후에 관련하여 기업 나름의 전략과 방법을 보유하고 있었다.
성공적인 인수합병을 위해 전략적인 안목과 철저한 조사를 통해 인수 대상 기업을 선정해야한다. 많은 기업들이 철저한 검토 없이 즉흥적으로 인수합병을 하여 실패를 겪게 되는 경우가 많으나, Electrolux 기업은 인수합병 전문팀을 조직하여 인수 대상 기업을 선정하여 해당 기업의 기초적인 재무조사, 운영현황 및 해당기업의 전략 등을 연구 하여 기업에 대한 자료를 미리 갖추고 있었다. 또한 인수합병을 하는 것에 그치는 것이 아니라 합병 이후 통합에 힘써야한다. Electrolux는 빠른 통합 절차를 진행하기위해 Task Force Team을 조직하였고, 인수된 기업의 핵심인재가 유출되지 않도록 하기 위한 전략도 사용하였다.
적극적으로 해외진출을 하고 있고, 빠른 시일 내에 국제화를 해야 하는 우리나라 기업들도 이러한 Electrolux의 전략을 분석하여 인수 과정에서와 인수 후의 합병 과정에서 기업 나름의 전략을 수립한다면 성공적인 인수합병을 하여 세계적인 글로벌 기업으로 발돋움할 수 있게 될 것이다.

키워드

일렉트로룩스,   Electrolux의 국제화,   일렉트로룩스 M&A,   Zanussisms,   일렉트로룩스 SWOT,   일렉트로룩스 STP ,   Electrolux,   M&A사례,   인수합병,   M&A