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지점의 지분을 보유할 수 있는 직영점 확대가 주요 관건이 될 것이다. 궁극적으로 MSO가 투자 대상이 되려면 결국 거래병원의 안정적인 수익확보능력이 필수적이므로 수입의 근원이 되는 병원과 경쟁력을 갖출 수 있는 상생방안을 모색해야 하는데 그 이유는 미래의 의료는 초기 및 운영자본 투자가 필요한 산업이기 때문이다. 아직까지 우리나라에서는 의료기관과 관계없이 독자적인 서비스를 제공하는 MSO는 거의 없지만 궁극적으로는 네트워크 기반형에서 독립형으로 갈 수 있어야하겠다. 현재 MSO는 비영리법인병원이 MSO를 통해 합법적으로 그 이득을 투자자에게 배분하는 도구가 되는 ‘이익배분의 수단’으로서 강조되고 있다. 하지만 ‘이익배분의 수단’으로만 설립된 MSO는 오래가지 못하고 독자적인 수익구조를 가진 이익창출이 가능한 MSO만이 살아남을 수도 있다. 왜냐하면 영리법인 설립이 허용되면 MSO가 필요 없게 될 수도 있기 때문이다.
④ MSO 소유 구조는 의사 주주모델이 중심이 되어야 한다.
현재1차 의료기관은 단독 개원 형태가 대부분을 이루고 있어 의원 간 특정 진료 분야별 네트워크수준은 매우 취약한 상태이다. 그리고 본원과 가입병원이 재정적으로 독립적 관계를 가지면서 지주회사를 설립하거나 다른 의원과 지분 공유를 원하고 있었다. 이는 지주회사 형태로 복수의 의료기관을 지배하는 것을 보다 합법화하는 수단으로 이용되는 ‘지배의 도구’로서의 MSO 모델을 원하는 것이지만 만약 복수의료기관개설이 허용된다면 이런 역할만을 가진 MSO는 불필요한 것이 될 수 있다. 따라서 의료인이 MSO에 출자하는 의사주주모델을 통해 MSO가 병원경영합리화에 기여함에 따라 의원의 성공이 MSO의 성공이 된다는 공동주주의식을 갖도록 해야 지배의 도구로서 만의 MSO 모델이 아닌 지속적으로 성장할 수 있는 모델로 정착할 수 있을 것이다.
⑤진료외적인 부분의 서비스를 단계별로 제공할 수 있어야한다.
본 연구에서 공동자원 활용의 혜택 때문에 네트워크에 가입하였으나 실제로 그 효과나 만족도는 높지 않고 오히려 진료의 질 향상 직원관리 경영 컨설팅 등을 기대한다고 답변한 바 있다. 즉 원가절감모델은 MSO에 가입하게 하는 촉진제는 될 수 있으나 효과는 미비하다고 볼 수 있는데 공동구매에서 오는 이점은 현실성이 적기 때문이다. 왜냐하면 공동구매는 MSO가 아니더라도 의료기관간의 협력에 의해서도 가능하고 비용 중 많은 비중을 차지하는 인건비의 공동구매효과는 제한적이며 공동광고의 경우도 지역적 특색 때문에 개별의료기관의 욕구를 충족시키지 못하고 있기 때문이다. 따라서 MSO모델의 핵심은 부가가치를 창출할 수 있는가 그리고 병원과 MSO간 WIN-WIN할 수 있는 서비스를 제공할 수 있는가에 있는데 현재 제도적인 문제의 해결 없이는 불투명할 수밖에 없다.
하지만 의료법 개정이라는 전제하에서는 의료 인력을 파견해주거나 환자를 의뢰하는 등 의료기관에 즉시 제공할 수 있는 가치를 누가 먼저 준비했느냐에 따라 어느 MSO 모델이 시너지효과를 발휘할 수 있는가가 결정될 것이다.
(3) 타 기관 / 타 진료과목에 적용 가능한가?
함소아 한의원 - 1999년에 서울 강남구 대치동에서 개원하여 현재 국내 55개 지점, 해외 5개 지점을 운영하고 있는 소아 전문 네트워크 한의원
고운세상피부과 - 1998년 서울 돈암 개원을 시작으로 현재 대한민국 전국에 14개의 지점이 운영되고 있는 대한민국 피부미용 네트워크
[Chapter 5 네트워크 병원의 발전 과제]
(1) 국내 네트워크 병원의 현황 및 네트워크 병원의 발전 과제
네트워크병원은 지난 2000년 예치과, 고운세상피부과 등 비급여 진료과목을 중심으로 확산되기 시작했다. 지난 2006년 출범한 대한네트워크병의원협회에 등록된 회원병원은 22일 현재 1000여개에 달한다. 현재 네트워크병원은 3가지 유형으로 구분할 수 있다. 첫 번째는 의료인이 지점을 개설한 후 발생한 매출을 본점에 보낸후 이 중 30%를 개설 의사에게 돌려주는 형태다. 유디치과가 대표적이다. 두 번째는 예치과처럼 병원 이름만 같이 사용하는 프랜차이즈 형태다. 이 의료기관은 개설자가 병원의 모든 운영을 책임지게 된다. 세 번째는 여러 명의 의사가 여러 개의 의료기관을 공동운영하는 조합형이다. 예를 들어 5명의 의사가 10개 의료기관에 조금씩 지분을 갖고 같은 명칭을 사용하고 공동 마케팅을 하는 형태다.
발등에 불이 떨어진 것은 세 번째 형태의 네트워크병원이다.
사실 첫 번째 모델은 그동안 네트워크병원에서 찾아볼 수 없는 형태다. 이 때문에 유디치과만 이 형식을 따르고 있다. 대한네트워크병의원협의회 초대 회장을 맡았던 예치과 박인출 회장은 "예치과와 같은 프랜차이즈 형식을 가진 네트워크병원은 이번 '양승조법' 적용에 전혀 영향을 받지 않고 있다"며 "하지만 유디치과 형태를 제재하려다 오히려 다른 네트워크병원이 영향을 받고 있다"고 말했다. 함소아한의원 최혁용 대표원장도 "의료법 개정으로 어떤 게 합법이다라는 뚜렷한 해석이 나오지 않은 상태에서 발효 시간이 다가오고 있기 때문에 갈팡질팡하고 있는 것"이라고 설명했다. 양승조법의 타깃이었던 유디치과는 지점 매각 없이 운영권만 개설의사에 넘기기로 결정했다. 하지만 유디치과도 불만이 많다. 유디치과 김종훈 원장은 "원래 모든 지점이 그 지점에 있는 의사들이 개설자로 돼 있고 유디메디는 부동산과 의료시설만 소유하고 있었기 때문에 지점을 매각할 생각은 없다"며 "의료인이 의료에 투자할 수 없다면 부동산에 투자해 이에 대한 소유권만 주장하게 되므로 의료의 발전은 없을 것"이라고 주장했다.
우리 나라에서 네트워크 병원이 활성화 되지 못하는 이유로는 복수개설 금지, 환자유인알선 규제, 수익사업 불허 등 엄격한 제도적 규제와 영리법인 형태의 의료기관 개설 금지, 실손형 민간보험 시장의 미발달 그리고 불투명한 회계 관행을 들 수 있다. 이를 해소하기 위한 방법으로는 첫째, 네트워크 활성화를 위한 법적, 제도적 장치 마련과 둘째, 네트워크 병의원 관련법률 규제 완화 그리고 마지막으로 병원경영 전문관리회사(MSO) 설립 검토를 이야기 할 수 있다.
치과 네트워크 병원의 현황과
발전 방안

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