해외직접투자 - 해외직접투자성공, 해외직접투자실패, 현대자동차, 현대자동차인도진출, 대우자동차인도진출,인도진출사례

소개글

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목차

1. 기업 선정이유

2. 인도의 자동차시장 환경

3. 현대자동차의 인도 진출
1) 기업 연혁
2) 인도 진출 배경 및 전략
3) 현대자동차의 인도 진출 성공요인

4. 대우자동차의 인도 진출
1) 기업 연혁
2) 인도 진출 배경 및 전략
3) 대우자동차의 인도 진출 실패요인

5. 결론

본문내용

선점 욕심으로 급하게 진출하다 보니 사전 시장조사를 하지 않았을 뿐만 아니라 수요예측도 빗나간 것으로 알려졌다. 대우자동차는 중상류층이 충분한 구매력을 뒷받침해 줄 것이라 예측하였지만, 실제 중산층은 다른 나라의 중산층보다 낮은 소득을 기록하였다. 심지어 중형차를 구매할 수 있는 구매층은 0.5%뿐이라 재 예측 되었다. 따라서 $15,000~$25,000 수준의 자동차는 인도인들에게는 사치품인 것이다.
따라서 이러한 예측은 빗나갔고 중형차의 시장은 부진하였다. 이로 인하여 10만대 이상의 대규모 조립라인의 과도한 투자는 대우에게 큰 부담을 안겨주었다. U$4억 이상의 투자에도 불구하고 수요 부진에 따른 막대한 금융비용과 고정비 상각이 사업실패의 결정적인 요인으로 작용한 것이다.
③ 인도 국내 자동차 제조업체의 경쟁력 과소평가
한때 대우자동차의 시에로 모델은 정말로 대우의 선전대로 인도에서 성공한 사업가들이 타고 다니는 자동차 모델이었다. 당시 일본의 도요타 미쓰비시 등의 업체들은 인도시장이 성숙되지 못했음에도 무리하게 진출했다고 판단, 철수를 서두르고 있었는데 인도 경제가 확장되고 사람들이 더 많은 돈을 벌기 시작하자 대우자동차는 이에 발맞추어 중형차 중심으로 포트폴리오를 짰다. 그러나 문제는 인도경제가 확대되자 크라이슬러-벤츠, GM, 포드 등 자동차 업체들이 사업을 확장하고 철수를 고려하던 일본 업체들마저 다시 인도에서의 사업을 확장했다. 이로 인하여 대우자동차의 시장점유율이 낮아지고 대폭적인 매출감소로 이어졌다. 당황한 대우자동차는 경차 위주로 사업을 바꾸었다. 이에 따라 과도한 초기 투자비용이 발생했다. 게다가, 800cc 미니급 및 1,000cc급 소형차를 생산하는 현지업체 마루티는 국내소비자로부터의 높은 인지도, 가격경쟁력과 자국 정부의 측면지원 등으로 인해 상당한 경쟁력 보유하고 있었기 때문에 대우 마티즈의 제품인지도도 비교적 좋은 편이긴 하나초기에 부품의 현지 조달률이 낮아 대부분을 수입에 의존한 관계로 가격경쟁력이 취약해졌다.
④ 마루티의 독점
마루티는 간디의 아들 sanjay가 설립한 회사로 Sanjay는 인도의 승용차 시장에서 국민차라는 틈새시장을 포착하고 자동차 시장에 뛰어들었다. 그러나 1980년의 극심한 불황으로 인하여 경영상의 어려움에 직면하게 되었고 일본의 ‘스즈키’와 합작 하였다.
1984년에는 마루티가 스즈키의 모델을 들여와 마루티 800과 ZEN을 출시하였다. 이후 마루티는 인도정부의 보호 아래 인도시장에서 독점적인 지위를 누리면서 급성장하게 되었다. 90년대 중반 인도 내 승용차의 생산량은 약77%,판매량은 약75%를 차지해 인도 내의 독보적 기업이었다.
마루티는 높은 국산화율을 통하여 원재료의 수입비율이 18~20%수준이며 각각의 부품업체들과 네트워크를 구축하여 원재료비 측면에서 경쟁우위를 가지고 있고 종업원의 급여 비율도 전체의 1.6%에 불과해 고정비 측면에서도 매우 낮은 수준의 고정비율을 보이고 있다. 이로 인하여 마루티는 자동차 한 대당 고정비 부담액이 매우 적어 타업체에 비해 가격경쟁력이 매우 높았다.
⑤ 외환위기에 따른 국내 모기업의 자금난과 부도
대우그룹은 93년 세계경영을 표방한 이후에 해외법인을 대거 설립한 탓에 다른 그룹들과는 달리 해외 부채가 많았었다. 세계경영의 대표적인 성과로는 95년 당시 세계 최대 자동차 그룹이었던 GM사를 물리치고 폴란드 최대의 자동차 회사인 FSO를 인수해 세계를 깜짝 놀라게 했는데 인도법인은 상황이 이와 달랐다. 근본적인 이유는 IMF 상황하의 외환위기로 꼽을 수 있으며 대우자동차의 대부분의 해외법인들이 타격을 심하게 받았다. 따라서 설립한지 얼마 되지 않아 터진 사태라 수습하기도 힘들었을 것이라 생각된다. 그리고 우리나라의 현대자동차를 비롯하여 초일류 자동차회사들이 많이 진출하여 경쟁력, 자금력 면에서 떨어졌을 것이다.
모기업 부도로 현지법인의 장래가 불투명해지자 주력 차종이었던 마티즈의 매출이 급감하여 차입금상환 불능상태에 빠졌다.
⑥ 기타
현지 판매망에 대한 클레임 처리 노하우 미제공, 일관성 없는 제품 전략, 현지관행을 무시한 한국식 혁신운동 실패, 관리능력과 종업원 기강 취약 등도 원인이 되고 있다. 이외에도 식당관리 실패, 본사로부터의 지원 중담 등도 실패의 원인으로 보고 있다. 결국 대우자동차 인도법인은 3월초에 GM에 인수되어졌다.
5. 결론
두 기업은 비슷한 시기에 인도의 자동차시장에 진출하였지만, 상이한 결과를 나았다. 인도자동차시장의 무한한 잠재력과 현대자동차가 진출 단기간 내에 흑자경영을 기록하고 인도 최고의 자동차회사로 성장해 나갈 수 있는 원인과 대우자동차가 인도자동차시장에서 실패했다고 불리게 된 원인들을 살펴보았다.
현대자동차가 지금의 성장과 성공에 만족하지 않고 더욱 성장할 수 있으려면 향후가 중요하다. 인도 시장에 이미 많은 세계 유수 기업들이 진출해 있기 때문에 새로운 자동차의 출시보다, 현대의 인도 이미지가 우수 하게 받아 들여 지고 있는 것을 감안하여 한 시장을 집중적으로 공격 하고, 경제 성장이 급격하게 증가하고 있는 추세이기 때문에 산업 분석과 경제분석에 따른 마케팅도 필요하다. 소형차에서는 지금처럼 가격을 경쟁우위로 하는 전략을 유지하고, 중형차의 최고급화의 이미지를 구축하면서 인도인들에게 현대자동차의 한 단계 높은 품격을 심어줄 필요가 있다. 이런 변화에 대한 신속하고 능동적인 대처능력이 부가된다면, 현대자동차는 인도 최고의 기업으로 거듭날 날도 멀지 않을 것이다 .
대우자동차는 최고 경영진의 선 결정 후 밀어붙이기 식의 투자진출로 인해 시장조사 및 수요특성 파악 등 사전 조사가 미흡하여 주력 생산차종을 잘못 선택하는 실수를 범하여 실패를 하였다. 자신의 자금조달 능력을 초과한 과도한 투자로 인해 수요부진과 경기침체에 따른 위기에 대처할 능력이 없었으며, 특히 외환위기에 따른 모기업의 신용도 하락은 금융비용의 급격한 상승을 초래하여 결국 사업 부실화의 주요 원인으로 작용했다. 대우자동차 현지 법인의 과제로는 다른 경쟁사들이 경량급 모델을 지속적으로 투입함에 따라 대우자동차도 경쟁모델을 달리하는 전략을 수립해야 할 것이다.

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