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본문내용

64본
48%증가
PC지급 대상수
1,283대
1,161대
인원 62%기준
PC 보급률(명/대)
1.6
1.3
H/W
중형서버
7대
7대
MV철수,DEC구입
소형서버
3대
4대
TM서버 구입
PC
780대
872대
12%증가
PRINTER
422대
434대
NETWORK
WAN
94회선
117회선
24%증가
LAN
23거점
35거점
52%증가
IS 직원수
38명
45명
18%증가
계약협상과정이 단순했던 가장 큰 이유 중의 하나는 아웃소싱에 대한 경험과 전문지 식의 부족이었다. 이러한 문제를 해결하기 위해 아웃소싱 수행 시 아웃소싱 전문가의 확보는 필수적이었는데 이러한 준비가 부족하였다.
구분
아웃소싱 전(1996년)
아웃소싱 후(1997년)
IS 조직
이직률증가, 경력사원부족,기술력저하
기술력 향상, 이직률 감소, 전문성 확보
시스템 기획
기획역량부족, 외주업체신청 및 비용 소요
시장조사 대행, 시간대폭감축, 비용절감
시스템 개발
정보팀에 의한 감수위주,현업의 이해 부족
현업의 책임강화, 감수철저, 현업의 참여증대
시스템 운영(SM)
현업 요구대응에 대한 무책임성, 업무의 지연, 시스템의 복잡화
요구시행 검토강화
즉각적 대응/시스템 관리
외주업체 관리
전문성 부족, 효율적 관리 불가
효율적, 효과적 관리기능, 비용절감
직원능력/지원가능
내부지원, 소극적 대응, 불만 증가
외부서비스 전환, 적극적 대응체계/개선효과
<표 7>▲ 풀무원의 계량적인 변화 <표 8>▼ 풀무원의 아웃솟싱 후 효과
8. 아웃소싱에 대한 견해
산업의 경쟁이 점차 치열해지고, winner takes all이라는 추세가 강해짐에 따라 기업들의 생존 경쟁은 더욱 심화되고 있다. 이러한 산업 환경의 변화에서 조직의 문화는 다양하게 변화하고 있다. 따라서 기존의 수직적이며 관료제적이였던 조직 문화에서 혁신을 추구하는 보다 수평적이며 유기적인 학습조직의 필요성이 증대되고 있다. 또한 오픈 네트워크를 구축하여 자사 내의 아이디어 뿐만 아니라, 외부의 아이디어의 수용이 요구되고 있다.
빠른 산업 환경 변화는 유연성을 필요로 한다. 조직의 유연성은 기업이 클수록 감소하고, 기업이 작을수록 더욱 증가한다. 왜냐하면 작은 기업일수록 명령의 체계가 단순하고 조직의 수평적 성향이 더욱 강하기 때문이다.
이러한 변화에 맞추어 아웃소싱은 환경의 흐름에 따라 불가피한 선택이라 생각한다. 기업의 핵심역량에 집중하고 이를 발전시키려면 핵심역량 이외의 것들은 외부로 넘기는 것이 더욱 효율적인 방법이라 생각한다. 그러한 면에서 바라볼 때 P&G와 풀무원의 선택은 기업을 더욱 발전시킬 수 있는 방향이라고 본다. 자신들이 약한 분야를 아웃소싱하여 빠른 시간 내에 발전시킬 수 있는 동시에 핵심 분야에 집중하여 좋은 성과를 도출할 수 있었기 때문이다.
이 밖에 아웃소싱의 긍정적인 측면을 꼽아보면 다음과 같다.
- 주력업무에 경영자원을 집중하고 핵심역량을 강화하기 위하여.
- 리스크를 분산하기 위하여
- 조직을 슬림화유연화하기 위하여
- 시너지효과에 의한 새로운 부가가치를 창출하기 위하여
- 코스트 절감을 목적으로 하여
- 코스트 외부화에 의한 경기변동에 대응하기 위하여
- 혁신을 가속화시키기 위하여
- 서비스업무의 전문성을 확보하기 위하여
- 정보네트워크를 확대하기 위하여
- 복지후생을 보다 충실히 하고 이의 효율성을 극대화하기 위하여
하지만 이러한 장점 이외에 아웃소싱에 있어서 여러 가지 문제점은 존재한다. 통제의 문제 정보기술 분야의 아웃소싱에 대하여 비판적인 사람들은 외부 공급자는 정부 공무원과 비교해서 통제 및 관리가 어렵기 때문에 정부가 자체적으로 수행하는 것보다 서비스 수준과 반응성의 측면에서 문제가 있다고 주장하고 있다.
보안상의 문제도 생각할 수 있다. 정부기관은 자료 및 정보에 대한 보안과 기밀을 매우 중요하게 생각한다. 따라서 공공기관에 있어 아웃소싱은 보안유지라는 측면에서 기피되는 경향이 있었다.
비용점증 현상의 문제도 있다. 점증적으로 아웃소싱 계약 당시의 서비스보다 더 많은 것을 요구하게 되고 아웃소서들은 이러한 추가 서비스에 대한 비용을 더 요구하게 되는 순환을 겪게 마련이다.
계약종결 문제도 존재한다. 일부의 아웃소싱 계약은 재판 과정을 통해서 종결되는 경우가 있으며 이 경우 값비싼 대가를 치러야 하는 경우가 있다.
공통적 지식의 손실도 우려된다. 아웃소싱에 대한 비판론자들은 민간 계약자들이 고객, 보고상의 구비요건 및 정부기관의 특징에 대한 공통적 지식의 결여가 그들의 업무수행을 방해하고 있다고 주장하고 있다.
아웃소싱에 따른 부작용의 문제도 생각할 수 있다. 아웃소싱에 대해 비판적인 사람들은 일단 정보기술기능이 민간부문으로 넘어가게 되면 다음에 그러한 기능을 정부가 자체적으로 수행하기가 매우 어려워진다고 주장한다.
마지막으로 내부전문기술의 상실을 걱정해야 한다. 아웃소싱을 하고 있는 대부분의 조직들은 이전의 해당 직원들을 해고하게 되고 이는 지식과 숙련된 기술을 보유하고 있는 고용인들의 상실을 의미한다.
기업들은 이러한 문제점들을 고려하여 아웃소싱을 선택해야한다. 아웃소싱을 선택한다고 무조건 성공하는 것은 아니다. 하지만 P&G와 풀무원은 이러한 문제점들을 충분히 고민하고 여러 가지 대안을 고려해 본 이후에 선택하여 부작용이 적었다고 생각한다.
참고문헌
- A.G. 래플리, 게임 체인저, 2008, 21세기북스
- 데이비스 다이어 외 2인, 브랜드 제국 P&G, 2005, 기획출판 거름
- 안준모 외, IT 아웃소싱 관리, 2002, 대청
- 앤더슨컨설팅, 아웃소싱 경영, 2001, 21세기북스
- 김영수 외 6인, 핵심기능만 빼고 전부 아웃소싱 하라, 1999, 삼성경제연구소
- 최순화, P&G의 성공을 이끈 Lafley CEO의 혁신 전략, 삼성경제연구소
- 전 세계 인재로부터 아이디어를 얻는 P&G, 휴넷
- Marketing Task for P&G in the ChangingBusiness Environment - eBusiness and Marketing
- http://www.pulmuone.co.kr/
- http://www.pg.com
- http://www.pg.co.kr

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