목차
● 서론
․ 유니클로 선정배경
1. 유니클로 브랜드소개
1-1. 유니클로의 설립배경
1-2 유니클로 연혁
1-3. 유니클로 이념
1-4. 유니클로 사업모델
2. 유니클로 조직과 전략
2-1 일본의 경제상황
2-2 유니클로의 조직구조
● 본론
1. 유니클로 SWOT분석
① Stregth
② Weakness
③ Opportunity
④ Threat
2. 유니클로 STP 전략분석
① Segmentation
② Targeting
③ Positioning
3. 유니클로 마케팅믹스 4P전략
① Price
② Product
③ Place
④ Promotion
4. 유니클로 성공요인 분석
● 결론
● Q&A
․ 유니클로 선정배경
1. 유니클로 브랜드소개
1-1. 유니클로의 설립배경
1-2 유니클로 연혁
1-3. 유니클로 이념
1-4. 유니클로 사업모델
2. 유니클로 조직과 전략
2-1 일본의 경제상황
2-2 유니클로의 조직구조
● 본론
1. 유니클로 SWOT분석
① Stregth
② Weakness
③ Opportunity
④ Threat
2. 유니클로 STP 전략분석
① Segmentation
② Targeting
③ Positioning
3. 유니클로 마케팅믹스 4P전략
① Price
② Product
③ Place
④ Promotion
4. 유니클로 성공요인 분석
● 결론
● Q&A
본문내용
다. ‘슈퍼스타’ 매장 매니저 시스템은 매장의 매니저가 전문적인 수준에 도달하면 ‘슈퍼스타’ 매니저로 임명되고, 보다 넓은 범위를 결정 가능하도록 하는 권한을 주는 것이다. 이렇게 함으로써 ‘슈퍼스타’ 매니저는 자신의 업무에 만족감과 책임감을 가질 수 있다. 또한 매장의 판매 능력에 따라 봉급을 차별화 하는 전략을 구사하여 더욱 더 판매율을 높일 수 있는 동기를 부여하였다. 유니클로가 추구하는 리테일형 SPA 조직은 업무의 분화가 많지 않고, 관리직이 많이 필요한 것이 특징이라고 할 수 있는데 유니클로는 이에 적합한 관리직 형태를 추구한 것이다.
더불어 기업 내에서는 매뉴얼 경영의 탈피를 선언하면서 행한 다다시 사장의 경영개혁, 유니클로 지점장의 정보화 지원, 타 업종 기업으로부터 30대 젊은 인원의 등용 등 철저한 이노베이션을 통해 타 기업과의 차별화를 두었다.
이와 같은 전략과 조직구조를 바탕으로 유니클로는 점차 성장해나갔다.
유니클로는 초창기 1990년대의 성장전략은 방치된 토지, 건물 등을 매입하여 판매할 장소인 매장을 만들고, 가격 경쟁력을 무기로 다른 기업과의 전쟁에서 ‘경쟁우위’에 서는 것이었다. 또한 당시 일본 내에 유니클로의 기업과 비슷한 ‘GAP'을 대상으로 정면승부보다는 ’단품으로서의 웨어‘로 유니클로를 입는 방식을 택했다. 즉 상위는 GAP의 상품을 입더라도 하위는 유니클로의 상품을 입도록 하는 전략을 구사한 것이다. 막대한 자본과 시장을 가졌던 GAP을 대상으로 만약 유니클로가 정면승부를 펼쳤더라면 유니클로는 당연 불리할 수밖에 없었으나 위와 같은 전략을 구사함으로써 GAP과의 승부에서 이익을 챙길 수 있었다.
2008년부터 유니클로는 본격적으로 급격한 성장과 놀라울만한 이익을 챙겼다. 이전까지 유니클로의 매장은 교외의 소상권을 장악했으나 98년부터 유통의 중심을 교외에서 도심으로 이동하였고 이때부터 엄청난 성장을 거두었다. 이 때 유니클로의 엄청난 성공을 이끈 것은 일명 ‘폴라폴리스 전략’이라고 할 수 있다. 리테일링 SPA의 상품 발주순서는 다음과 같다.
1차는 주력상품을 정점으로 한 오리지널, 베이직 상품을 발주하고
2차에는 소재나 컬러 바꾸어서 전개 후,
3차시에 가격을 내려 발주한다.
이와 같이 1,2,3차 단계에 따라 베이직 상품을 반복 발주해 판매 동향에 따라 발주량을 조절하는 것이 기본이다. 유니클로는 ‘포커스 전략’을 내세워 이와 같은 주력상품을 집중 배치하여 판매하였는데 이 전략이 소비자에게 어필하여 1천 900엔의 fleece, 2천 900엔의 청바지를 팔아 1조원대의 매출을 기록했다. 2001년에 들어서서는 1000엔으로 가격을 내려 다시 판매했다. 이 기간 동안에만 무려 2250만매를 판매하였다. 이는 일본인은 1/3에 해당하는 수치이다.
‘폴라폴리스전략’은 유니클로가 새로운 빈틈을 찾아 시장을 개척하여 성공했음을 보여주는 사례이다. 대부분의 사람들이 폴라폴리스는 스포츠 매장에서도 별 주목받지 못하는 방한복정도로 인식하고 있었으나, 유니클로에서 이 제품을 메인으로 내세우고 ‘포커스전략’을 내세운 결과라 할 있다. 이 단품판매의 엄청난 성공과 더불어 유니클로는 2000년에 춘하 상품이었던 티셔츠도 2500만매를 판매했으며 데님팬츠역시 500만매를 기록했다. 그 외에도 숏팬츠와 스트레치 팬츠 역시 엄청난 판매고를 올렸다.
이런 전략 이외에도 연령대를 초월한 ‘Non age’ 브랜드라는 점, 패스트푸트 사업 모델을 참고로 하여 점포운영을 표준화 하고 셀프서비스 판매방식을 도입한 점, 핵심프로세스와 부가가치가 높은 부분을 제외하고 공장설비, 공장노동력, 물류설비, 점포설비 등은 최대한 아웃소싱을 주어 급변하는 패션시장에 유연성을 키운 점 등 다양한 전략으로 유니클로는 거대기업으로 성장하게 된다.
● 결론
유니클로는 이제 전 세계적으로 성공한 글로벌 기업 중에 하나로 손꼽히고 있다. 이렇게 세계 시장에서 자신이 가지고 있는 약점과 외부의 위협을 뚫고 성장하고 성공할 수 있었던 요인은 바로 효과적인 국제 마케팅 믹스를 수립하는 데 있다고 할 수 있다. 마케팅 믹스 외에도 많은 요인들이 유니클로가 지금의 성장을 이루기까지 많은 성공근거가 되었겠지만 가장 핵심역량인 4p mix를 중심으로 저비용으로 고품질의 물품을 만들 수 있게 된 것이다.
앞으로 유니클로의 보다 나은 성공을 위해서 유니클로가 spa브랜드 임에도 불구하고 생산단계를 아웃소싱을 주었다는 점에서, 그리고 그 점이 나아가 기업의 내부적 위협요인이 되지 않도록 해야 할 것이다. 또한 장기적인 관점에서 보았을 때 아웃소싱의 비용부담이 생산공장의 설계와 유지비용보다 훨씬 많다면 그 또한 해결되어져야 할 문제가 될 것이다.
● Q&A
Q : SPA 브랜드가 유통과 생산을 통합 관리해서 생산 단가를 낮추어 가격경쟁력을 갖추는 방법인데 왜 유니클로는 직접 관리 생산하지 않고, 아웃소싱 하였는가?
A : SPA 브랜드가 유통과 생산을 유기적으로 관리해 그 단가를 낮추는 목적이 있는 방식이라고는 하지만 꼭 직접 유통과 생산을 해야만 하는 것은 아니다. SPA의 정의를 보자면 미국 브랜드 ‘갭’이 1986년에 선보인 사업모델로 의류기획디자인, 생산제조, 유통판매까지 전 과정을 효과적으로 관리하여 비용을 절감시키는 의류 전문점을 말한다. 백화점 등의 고비용 유통을 피해 대형 직영매장을 운영, 비용을 절감시킴으로써 싼 가격에 제품을 공급하고, 동시에 소비자의 요구를 정확하고 빠르게 캐치하여 상품에 반영시키는 새로운 유통업체이다. 그렇기 때문에 유니클로의 입장에서는 생산과정을 아웃소싱 주는 것이 더 효과적인 방식 이였기 때문에 그렇게 채택하고 있는 것이다.
Q : 소품종 대량방식인데 재고처리는 어떻게 이루어지는가?
A : 유니클로가 추구하는 이념 중 재고제로의 목표가 있다. TCM방식과 SCM방식의 결합과 슈퍼스타의 도입으로 재고를 최소화 하자는데 기업의 목적이 있다.
Q : 전부 OEM 방식인가? 생산 공장이 없는가?
A : 공식적인 자료를 조사한 바로는 없다. 거의 대부분이 중국 쪽에 OEM방식으로 생산하고 있으며 중국공장에 장인 팀이 합류해 품질관리를 위해 힘쓰고 있다.
더불어 기업 내에서는 매뉴얼 경영의 탈피를 선언하면서 행한 다다시 사장의 경영개혁, 유니클로 지점장의 정보화 지원, 타 업종 기업으로부터 30대 젊은 인원의 등용 등 철저한 이노베이션을 통해 타 기업과의 차별화를 두었다.
이와 같은 전략과 조직구조를 바탕으로 유니클로는 점차 성장해나갔다.
유니클로는 초창기 1990년대의 성장전략은 방치된 토지, 건물 등을 매입하여 판매할 장소인 매장을 만들고, 가격 경쟁력을 무기로 다른 기업과의 전쟁에서 ‘경쟁우위’에 서는 것이었다. 또한 당시 일본 내에 유니클로의 기업과 비슷한 ‘GAP'을 대상으로 정면승부보다는 ’단품으로서의 웨어‘로 유니클로를 입는 방식을 택했다. 즉 상위는 GAP의 상품을 입더라도 하위는 유니클로의 상품을 입도록 하는 전략을 구사한 것이다. 막대한 자본과 시장을 가졌던 GAP을 대상으로 만약 유니클로가 정면승부를 펼쳤더라면 유니클로는 당연 불리할 수밖에 없었으나 위와 같은 전략을 구사함으로써 GAP과의 승부에서 이익을 챙길 수 있었다.
2008년부터 유니클로는 본격적으로 급격한 성장과 놀라울만한 이익을 챙겼다. 이전까지 유니클로의 매장은 교외의 소상권을 장악했으나 98년부터 유통의 중심을 교외에서 도심으로 이동하였고 이때부터 엄청난 성장을 거두었다. 이 때 유니클로의 엄청난 성공을 이끈 것은 일명 ‘폴라폴리스 전략’이라고 할 수 있다. 리테일링 SPA의 상품 발주순서는 다음과 같다.
1차는 주력상품을 정점으로 한 오리지널, 베이직 상품을 발주하고
2차에는 소재나 컬러 바꾸어서 전개 후,
3차시에 가격을 내려 발주한다.
이와 같이 1,2,3차 단계에 따라 베이직 상품을 반복 발주해 판매 동향에 따라 발주량을 조절하는 것이 기본이다. 유니클로는 ‘포커스 전략’을 내세워 이와 같은 주력상품을 집중 배치하여 판매하였는데 이 전략이 소비자에게 어필하여 1천 900엔의 fleece, 2천 900엔의 청바지를 팔아 1조원대의 매출을 기록했다. 2001년에 들어서서는 1000엔으로 가격을 내려 다시 판매했다. 이 기간 동안에만 무려 2250만매를 판매하였다. 이는 일본인은 1/3에 해당하는 수치이다.
‘폴라폴리스전략’은 유니클로가 새로운 빈틈을 찾아 시장을 개척하여 성공했음을 보여주는 사례이다. 대부분의 사람들이 폴라폴리스는 스포츠 매장에서도 별 주목받지 못하는 방한복정도로 인식하고 있었으나, 유니클로에서 이 제품을 메인으로 내세우고 ‘포커스전략’을 내세운 결과라 할 있다. 이 단품판매의 엄청난 성공과 더불어 유니클로는 2000년에 춘하 상품이었던 티셔츠도 2500만매를 판매했으며 데님팬츠역시 500만매를 기록했다. 그 외에도 숏팬츠와 스트레치 팬츠 역시 엄청난 판매고를 올렸다.
이런 전략 이외에도 연령대를 초월한 ‘Non age’ 브랜드라는 점, 패스트푸트 사업 모델을 참고로 하여 점포운영을 표준화 하고 셀프서비스 판매방식을 도입한 점, 핵심프로세스와 부가가치가 높은 부분을 제외하고 공장설비, 공장노동력, 물류설비, 점포설비 등은 최대한 아웃소싱을 주어 급변하는 패션시장에 유연성을 키운 점 등 다양한 전략으로 유니클로는 거대기업으로 성장하게 된다.
● 결론
유니클로는 이제 전 세계적으로 성공한 글로벌 기업 중에 하나로 손꼽히고 있다. 이렇게 세계 시장에서 자신이 가지고 있는 약점과 외부의 위협을 뚫고 성장하고 성공할 수 있었던 요인은 바로 효과적인 국제 마케팅 믹스를 수립하는 데 있다고 할 수 있다. 마케팅 믹스 외에도 많은 요인들이 유니클로가 지금의 성장을 이루기까지 많은 성공근거가 되었겠지만 가장 핵심역량인 4p mix를 중심으로 저비용으로 고품질의 물품을 만들 수 있게 된 것이다.
앞으로 유니클로의 보다 나은 성공을 위해서 유니클로가 spa브랜드 임에도 불구하고 생산단계를 아웃소싱을 주었다는 점에서, 그리고 그 점이 나아가 기업의 내부적 위협요인이 되지 않도록 해야 할 것이다. 또한 장기적인 관점에서 보았을 때 아웃소싱의 비용부담이 생산공장의 설계와 유지비용보다 훨씬 많다면 그 또한 해결되어져야 할 문제가 될 것이다.
● Q&A
Q : SPA 브랜드가 유통과 생산을 통합 관리해서 생산 단가를 낮추어 가격경쟁력을 갖추는 방법인데 왜 유니클로는 직접 관리 생산하지 않고, 아웃소싱 하였는가?
A : SPA 브랜드가 유통과 생산을 유기적으로 관리해 그 단가를 낮추는 목적이 있는 방식이라고는 하지만 꼭 직접 유통과 생산을 해야만 하는 것은 아니다. SPA의 정의를 보자면 미국 브랜드 ‘갭’이 1986년에 선보인 사업모델로 의류기획디자인, 생산제조, 유통판매까지 전 과정을 효과적으로 관리하여 비용을 절감시키는 의류 전문점을 말한다. 백화점 등의 고비용 유통을 피해 대형 직영매장을 운영, 비용을 절감시킴으로써 싼 가격에 제품을 공급하고, 동시에 소비자의 요구를 정확하고 빠르게 캐치하여 상품에 반영시키는 새로운 유통업체이다. 그렇기 때문에 유니클로의 입장에서는 생산과정을 아웃소싱 주는 것이 더 효과적인 방식 이였기 때문에 그렇게 채택하고 있는 것이다.
Q : 소품종 대량방식인데 재고처리는 어떻게 이루어지는가?
A : 유니클로가 추구하는 이념 중 재고제로의 목표가 있다. TCM방식과 SCM방식의 결합과 슈퍼스타의 도입으로 재고를 최소화 하자는데 기업의 목적이 있다.
Q : 전부 OEM 방식인가? 생산 공장이 없는가?
A : 공식적인 자료를 조사한 바로는 없다. 거의 대부분이 중국 쪽에 OEM방식으로 생산하고 있으며 중국공장에 장인 팀이 합류해 품질관리를 위해 힘쓰고 있다.
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