[국제인적자원관리] IBM의현지화 성공사례 (BM 본사의 기업현황, 경영혁신, 해외진출, 한국 IBM, 루이스 거스너의 리더쉽, 이휘성 사장의 리더쉽, 국제인적자원관리, 한국 IBM의 유연근무제도)

소개글

[국제인적자원관리] IBM의현지화 성공사례 (BM 본사의 기업현황, 경영혁신, 해외진출, 한국 IBM, 루이스 거스너의 리더쉽, 이휘성 사장의 리더쉽, 국제인적자원관리, 한국 IBM의 유연근무제도)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. IBM 본사의 소개
　(1) IBM 본사의 기업현황
　(2) IBM 본사의 경영혁신
　(3) IBM 본사의 해외진출전략
　(4) IBM 본사의 해외진출 사례

2. 한국 IBM의 소개
　(1) 한국 IBM의 개요
　(2) 한국 IBM의 역대리더

3. 리더쉽
　(1) 리더쉽의 최근동향
　(2) 루이스 거스너의 리더쉽
　(3) 이휘성 사장의 리더쉽

4. 국제인적자원관리
　(1) 급여제도
　(2) 쌍방커뮤니케이션
　(3) 직급체계
　(4) 전문가제도
　(5) 교육 및 훈련
　(6) 후계자 육성제도

5. 한국 IBM의 유연근무제도
　(1) IBM의 다양성 존중 문화
　(2) 유연성 6대 원칙
　(3) 유연근무제도 프로그램
　(4) 인력관리체계
　(5) 변화관리

6. 결론

본문내용

l Work & Life Survey (GWLS) 라는 설문을 통해 무작위 직원들에게 평가되고 피드백을 받게 되며, 그 결과는 다시 제도와 정책에 반영이 된다.
(4) 인력관리체계
업무 환경 별로 인력 유형을 구분하고 모든 직원을 그 구분에 따라 분류하여 인사 정보에 코딩*한 뒤 (*WPI : Work Place Indicator). 각 분류 코드에 따라 경비, 좌석 지원, Mobile 좌석 어플리케이션 접속 권한, softphone 지원 등 각 근무환경에 필요한 제반 Infra 지원을 다르게 하였다. 관리자가 직원의 근무 형태를 결정하고, 직원의 요청이 있을 시(예, 재택근무)에 적절한 근무 형태를 판단하여 직원들이 효과적인 업무 수행을 할 수 있도록 지원한다.
유연근무제도를 시행하는데 있어서 가장 중요한 것 중 하나인 성과관리체계는 근무환경에 상관없이 결과 중심으로 평가 받을 수 있도록 하는 것이 관건이다. IBM에서는 PBC(Personal Business Commitment)를 통해 개인이 자율적 형식으로 연초에 정성적/정량적 목표를 수립하고 관리자와 협의하여 당 해의 목표를 확정하고 연말에 평가 받는 형식의 인사고과제도가 존재한다. PBC는 Business Goal, Development Goal, People Management Goal (인사관리자만 해당)로 큰 구분만 되어 있으며, 직원 본인의 업무/부서의 목표에 따라 각자의 KPI를 정해 자유양식으로 서술하게 된다. 업무에 따라 매출 규모, 가동률(Utilization)과 같은 정량적 목표를 포함하기도 하며, 혁신하고자 하는 주제를 정성적으로 표현하기도 한다. 이러한 성과관리체계는 평소 별도의 정해진 양식 없이 수시로 관리자에게 메일, 전화, 구두 등을 통해 현재 업무가 진행되고 있는 상황, 지원이 필요한 내용 등을 알리고, 효율적으로 커뮤니케이션 하는 문화가 뒷받침하고 있다.
(5) 변화관리
유연근무제도 도입에 따른 직원과 관리자의 저항 관리를 위해 리더쉽의 강력한 지원, 커뮤니케이션과 조직문화 형성 및 교육 관련 자료 제공을 하였다. 유연근무제도를 실시하게 되어 관리자와 직원이 매일 실제로 만나지 않게 되는 경우, 직원에게는 평가상의 불이익이나 커리어 관리, 소외감 등이 문제가 될 것이며, 관리자에게는 직접 보지 않고 직원을 평가해야 하는 어려움이나 팀워크를 유지하는 문제가 있을 수 있다. IBM에서는 고객을 만나는 시간을 늘리고, 생산성을 높이고자 하는 목적으로 처음 유연근무제도를 고려하게 되었으며, 도입 시 이러한 예상 문제점들을 파악하고 회사의 의지와 함께 직원 공감대 형성을 위해 TFT를 조직하고 Pilot team을 운영한 뒤 의견을 수렴하여 보완하는 작업을 진행하였다. 아울러 직원과 관리자에게 10 Do’s and Don’ts for mobile employee/ manager라는 내용으로 교육을 실시하고, 유연근무제도를 지원할 수 있는 Communication Tool (관련 웹사이트 지원, 네트워킹 tool 제공), 행정 프로세스 혁신 및 IT DB 구축, 관리시스템, 인사 및 고과관리 방안 등을 마련하였다.
6. 결론
먼저, 현지화 단계는 다음과 같이 3단계로 분류할 수가 있습니다.
현지 초기 단계 : 주요 직책에 본사 주재원 파견
현지 중심 단계 : 주요 직책에 현지인을 채용(LG, 삼성, SK)
세계 중심 단계 : 직책에 무관하게 적합한 인력 배치(IBM)
현재 IBM은 직무 중심의 인사전환을 하고 있는데, 이는 직급 중심의 조직 구성보다, 사업 운영에 핵심적인 직무에 초첨을 맞춰 최적의 인력을 배치하고 이 인력이 우수한 성과를 지속적으로 창출할 수 있도록 관리한다는 것을 의미합니다. 최근 대기업들에서는 기존 HR운영의 한계점을 파악하고 직무 중심의 인사 운영을 부분적으로 채택하고 있습니다.
앞서 설명한 글로벌 HRM의 발전단계를 반드시 따라야 하는 것은 아닙니다. 그리고 세계중심단계가 무조건 더 좋은 것도 아닙니다. 글로벌 HRM 전략은 해당 사업의 경쟁 우위와 전략적 방향, 그리고 본사의 역량 수준을 감안해 설정해야 하는 것이기 때문에 본국, 현지, 세계 중심의 단계를 발전단계로서 보기보다는 그 자체가 모두 의미 있는 글로벌 HRM모형으로 봐야 합니다.
< 참고 문헌 >
네이버 블로그:
http://jeboude.blog.me/130090058537
http://wldnjs6209.blog.me/120117829597
http://blog.naver.com/no4144?Redirect=Log&logNo=130007638982
http://blog.naver.com/buckethead12/90074135871
아이뉴스 :
http://itnews.inews24.com/php/news_view.php?g_serial=557321&g_menu=020200&rrf=nv
한국경제 :
http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=201103042838l&intype=1
한국일보 :
http://news.hankooki.com/lpage/economy/200608/h2006081015585521540.htm
smater plan korea: http://smarterplanet.co.kr/archives/4671
도서 :
[코끼리를 춤추게 하라] - 루 거스너, 앳북스, 2003
[루거스너의 IBM살리기] - 로버트 슬레치터, 물푸레, 1999
[경영학의 이해] - 서성무 이지우, 형설출판사
[서번트 리더십, 무엇인가?] - 라이터스 편집부
[서번트 리더십 원전] - 로버트 K. 그린리프, 참솔출판사
[컬러 리더십] - 신완선, 더난출판
[감성의 리더십] - 다니엘 골먼, 청립 출판
[핵심경영학연습 cpa수험서]
허재일 sap코리아 시니어 솔루션 아키텍트
방문 사이트 :
IBM 본사 홈페이지 : http://www.ibm.com
한국 IBM 홈페이지 : http://www.kribm.com
매일경제 홈페이지 : http://www.mk.co.kr
한국경제 홈페이지 : http://www.hankyung.com

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