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목차

Ⅰ. 경영진단
1. 경영기본관리
2. 판매관리
3. 조달관리
4. 노동관리
5. 점포설비관리
6. 재무관리
7. 정보관리
8. 기업의 경영방침 및 경영목표에 대한 현상파악과 진단지도
9. 조달활동 및 상품대책에 관한 현상파악과 진단지도
10. 재고관리에 관한 현상파악과 진단지도
11. 선반조사에 관한 현상파악과 진단지도
12. 판매관리에 관한 현상파악과 진단지도
1) 판매목표의 계수적파악
2) 이익계획으로부터의 목표설정

Ⅱ. 경영평가
1. 평가시스템의 부재
2. 이사회․경영진․종업원 상호 평가 필요

Ⅲ. 경영분석
1. 알아야 면장
2. 경영분석할 때 주의할 점
3. 기업의 틀에서 벗어난 관점의 정립

Ⅳ. 경영관리
1. 성취(Achievement), 활동(Activities) 및 자원의 배분(Allowance of resources)
2. 교섭(Bargaining), 사업 리엔지니어링(Business re-engineering) 및 번 아웃(Burn-out)
3. 고객(Customers), 경쟁(Competition) 및 변화(Change)
4. 보급자(Desseminator), 의사 결정자(Decision-maker) 및 갈등 처리자(Disturbance handler)

Ⅴ. 경영계획

Ⅵ. 경영전략
1. 경영전략의 정의
2. 경영전략의 학문적 발전과정
1) 군사전략에 기원
2) 장기전략계획의 대두와 쇠퇴
3) 산업구조분석의 풍미
4) 기업내부의 경영자원에 주목
3. 경영전략의 분석방법
1) 전략의 내용과 프로세스
2) 사업부전략과 기업전략

참고문헌

본문내용

였다. 먼저 두 차례의 오일쇼크는 경기순환을 예측 하는 것 자체를 불가능하게 하였다. 5년 또는 그 이상의 중장기전략계획 역시 세계경제의 기복이 심해짐에 따라서 그 유용성이 의심받기 시작하였다. 따라서 최고경영자들은 유용성 이 없어진 중장기전략계획보다는 전략적인 분석과 사고능력을 키워 주는 경영전략에 더 큰 매력을 느끼게 되었다.
Mintzberg는 점점 유용성이 떨어지는 장기전략 계획을 기업들이 포기해야 하는 이유를 다음과 같이 설명하고 있다.
첫째, 그는 장기전략계획이 예측력이 없어졌다는 점을 지적한다.
둘째, 장기전략계획은 통상적으로 전략기획실 또는 종합기획실에서 수립하고 이를 하부 의 사업부단위에서 이행하도록 되어 있었다.
셋째, 정형화된 장기 전략계획은 변화하는 상황에 따라 순발력 있게 대응하는 능력을 오히려 떨어뜨린다고 주장하였다.
장기전략계획의 대두와 쇠퇴과정을 살펴보면 경영전략의 주요 관심사가 점차 정형화되어 있고 순발력이 떨어지는 장기전략계획으로부터 기업들로 하여금 순발력을 강조하고 경쟁 우위를 창출 유지 할 수 있게끔 분석능력을 키워 주는 사고체계로 바뀌어 가고 있다는 것 을 알 수 있다.
3) 산업구조분석의 풍미
1970년대와 1980년대에는 장기전략계획이 쇠퇴하면서 Harvard 경영대학원의 Michael Porter 교수를 필두로 산업구조와 경쟁전략에 대한 분석방법이 대두되었다. Porter는 산업 경제학을 경영전략분야로 도입하는 데 큰 공헌을 하였다.
장기전략계획에 대한 대안으로 Porter가 제시한 산업구조분석기법은 어떻게 하면 기업이 처해 있는 외부환경을 이해하도록 전략적 사고를 배양 할 것인가에 초점을 두고 있었다. Porter는 경쟁기업에 대해 경쟁우위를 갖기 위하여는 각 산업 특성에 따라 원가우위이나 차별화우위를 가져야 한다고 제시하였다. 이러한 Porter의 산업구조분석기법들은 기업들 에게 좋은 반응을 불러일으켰다.
4) 기업내부의 경영자원에 주목
Porter의 산업구조분석기법은 1970년대 말부터 1980년대에 이르기까지 기업들에게 큰 영 향을 미쳤다. 그럼에도 불구하고 1980년대 말에 이르러는 그의 분석이 기업들이 실제로 전략을 수립하는 데는 큰 도움을 주지 못하였다는 비판이 대두되었다. Porter는 기업의 전략수립에 도움을 주는 외부환경을 분석하는 기법을 제시하였지만, 그러한 환경에 대해 어떻게 대응하여야 하는가의 구체적인 실천방향을 제시하지는 못하였다.
기업의 경쟁우위는 Porter가 말하는 것처럼 산업 내의 자리잡기(positioning)보다는 오히려 그 기업이 보유하고 있는 경영자원이나 핵심역량에서 비롯된다는 사고가 확산되기 시작했다. 경영전략의 최신 경향은 기업을 경영자원의 결집체로 보는 경영자원론(resource-based view of the firm)이 풍미하고 있으며, 그중에서도 기업의 핵심역량(core competence)을 기업에게 경쟁우위를 가져오는 가장 중요한 원천으로 파악하는 관점이 주류를 이루고 있다.
3. 경영전략의 분석방법
1) 전략의 내용과 프로세스
전략의 내용에 집중하는 경향은 전략의 수립(formulation)과 실행(implementation)이라는 이분법의 함정에 빠지기 쉽다. 그러나 실제 기업경영은 전략의 수립과 실행이라는 이분법 과 맞지 않는다. 전략의 수립과정에는 실제로 전략을 수행하여야 할 사람들의 의견이 반영되어야 실행가능하고, 올바른 방향의 전략이 수립되는 것이다 또한 전략의 수립과 시행 의 단계 역시 확연히 구분된 것이 아니라, 종종 전략의 수립과 시행은 동시에 이루어지거나 깊은 상호연관성을 갖는다.
이와 같은 전략의 합리적이고 상의하달방식의 수립과정에 대해 가장 첨예하게 비판을 한 사람은 앞에서도 언급한 바 있는 Mintzberg이다. Mintzberg는 합리적인 전략분석을 통해 나오는 전략은 원래 의도(deliberate strategy)한 대로 나타나지 않는다고 한다. 우리가 관찰하는 전략은 100% 확신하에 수립된 전략이 아니라, 그때 그때 상황에 맞게 즉흥적으로 솟아나오는 전략(emergent strategy)이 많다고 주장한다.
그는 \"기업들 완벽한 전략을 수립할 수 있는 정보가 없으며 최고경영자라고 할지라도 조직의 말단까지 경영권을 장악하기가 힘들다. 그러나 경영전략의 실제에 있어서는 구태 여 내용과 프로세스를 나누어 살펴볼 필요는 없다. 오히려, 내용과 프로세스를 동시에 고려해야만 성공적인 전략이 나오는 것이다.
2) 사업부전략과 기업전략
경영전략은 어떠한 수준에서 분석할 것인가에 따라 기업전략과 사업부전략으로 나누어진다. 기업이 성과를 높이기 위해서는 다음 두 가지 요소를 고려해야 한다.
첫째, 구체적으로 어떤 사업분야에 들어가서 경쟁을 할 것인가를 정한다.
둘째, 그 사업분야에서 구체적으로 어떻게 경쟁을 해서 수익률을 높일 것인가를 결정한다.
기업전략은 그 기업이 경쟁하는 시장과 산업의 범위를 결정한다. 즉 기업전략은 다각화, 수직적 통합, 기업인수합병, 해외사업진출과 기존 사업부문에서의 탈퇴와 같은 결정을 의미한다. 이에 반하여 사업부전략은 기업이 각각의 시장에서 경쟁하는 구체적인 방법을 다룬다. 기업이 경쟁에서 이기려면 경쟁대상기업보다 경쟁우위에 설 수 있는 전략이 필요 하다. 그 경쟁우위를 확보하고 유지하는 전략이 사업부수준의 경쟁전략이다.
단일업종 기업에게는 사업부전략이 곧 기업전략과 같기 때문이다. 기능별 전략은 기업수준의 전략과 사업부수준의 경쟁전략이 수립된 이후, 각각의 영업활동, 제품기획, 자금조달 등 기능별 분야에서 세부적인 수행방법을 결정한다. 이러한 기능별 전략은 경영전략분야 에서 다루지 않고 각각의 생산, 재무, 마케팅 등의 기능별 학문분야에서 연구한다.
참고문헌
강화순, 성공 경영의 힘, 구로피엔피, 2012
밀란 쿠버 저, 한종극 외 1명, 역경영컨설팅, 새로운제안, 2012
송상엽, 이인호, 혼자서 떠나는 경영산책, 웅지, 2012
신태영, 행복한 경영이야기, 미디어숲, 2012
에드워드 러셀 월링 저, 김영규 역, 경영의 탄생, 더난출판사, 2010
한철환, 조미나 외 1명, 가치관 경영, 쌤앤파커스, 2011

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경영,   경영진단,   경영평가,   경영분석,   경영관리,   재고관리,   경영계획,   경영전략