[제품의 생산]DFL, 모듈러디자인, 동시공학, 제품개발시 공급자 참여, 대량맞춤, 생산전략

소개글

[제품의 생산]DFL, 모듈러디자인, 동시공학, 제품개발시 공급자 참여, 대량맞춤, 생산전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제품의 생산

Ⅰ. DFL(Design For Logistics)

1. 경제적 포장 및 수송
2. 동시 및 병렬공정
3. 표준화

Ⅱ. 모듈러 디자인

Ⅲ. 동시공학 및 제품개발시의 공급자 참여

Ⅳ. 대량맞춤

Ⅴ. 신속 대응을 위한 생산전략

Ⅵ. 공급사슬의 원활한 흐름 창출

본문내용

작은 로트크기로 선행공정에서 인수하게 된다. 결국 생산평준화는 최종조립라인에서의 변동의 폭을 줄이기 위하여 각종 제품을 그날그날의 판매량에 맞추어서 균등한 비율로 생산하는 것을 말한다. 생산평준화에 의해서 각각의 하위 조립라인의 인수량에 대한 변동을 최소한으로 억제하여, 각 하위 조립라인이 부품을 일정한 속도로 생산하게 된다. 생산평준화를 하게 되면 다양한 제품을 동일한 생산라인에서 생산하여야 하므로 생산리드타임의 감축이 중요하다. 도요타에서는 생산유연성 확보, 생산준비시간의 단축, 라인균형화를 통한 대기시간의 단축, 작업의 표준화 등을 통하여 생산리드타임의 감축을 달성하였다. 생산유연성을 제고하기 위하여, 한 사람의 다기능 작업자가 여러 가지 작업을 수행하도록 하며 이를 위해 범용설비를 갖추고 또한 설비배치도 주로 "자형을 갖추었다. 생산평준화를 실천하려면 하나의 제품을 고정적으로 생산하는 시스템과는 달리 다양한 제품을 번갈아 가면서 신속히 생산할 수 있는 능력이 필요한데 이러한 능력은 하나의 제품을 생산하다가 다른 제품을 생산하기 위해 필요한 생산준비시간의 단축 없이는 불가능하다. 도요타에서는 과거에는 싱글셋업(single setup: 10분 미만의 준비시간)을 위해 노력했으나 현재는 많은 경우에 원터치셋업(one-touch setup: 1분 미만의 준비시간)을 달성했다. 준비시간 단축은 로트 크기의 최소화로 인한 재고의 감소효과를 가지고 오며, 또한 로트 크기의 축소로 여러 제품에 대한 생산리드타임이 감소되고 고객의 주문이나 수요의 변화에 신속하게 대처할 수 있다. 이 이외에도 각 공정에서 작업에 소요되는 시간을 같도록 만드는 라인균형화를 통하여 작업대기시간을 단축하는 데 노력했으며, 작업자가 해야 할 여러 작업의 순서와 하나의 기계에서 한 단위를 생산하는 데 필요한 노동시간 등을 정하는 작업의 표준화를 실행하였다. 도요타의 이러한 노력은 일회성이 아니라 지속적인 개선으로 이어진다.
신속 대응을 위한 생산전략의 또 하나의 예로서, 베네통의 경우 소비자의 기호 변화(특히 색깔)에 대해 신속하게 대응할 수 있는 시스템을 갖추고 있다.
패션 산업은 소비자의 기호가 급격하게 변하는 것이 특징이고, 또한 생산리드타임이 길어 스웨터 제품의 경우 소매상은 제품이 상점에 진열되기 약 7개월 전에 생산자에게 주문을 해야 하는 것이 보통이다. 이렇게 긴 생산리드타임으로 인하여 소비자의 기호의 변화에 대응할 유연성을 갖추는 것이 어렵다. 이에 대해
베네통의 경우 생산 프로세스를 재구성하여 생산의 유연성을 확보하였는데, 이
전에는 염색된 실을 이용하여 스웨터를 제작하던 공정순서를 바꾸어, 흰 실이나
회색 실로 스웨터를 미리 만들어 놓고, 최종단계에서 염색이 가능하도록 함으로써 옷의 색깔에 대한 결정을 보다 나은 수요예측정보나 더 많은 판매정보를 확보할 때까지 연기함으로써, 이전에 다양한 색깔의 옷을 재고로 보유할 때에 발생하는 재고문제를 해결할 수 있었고 또한 수요예측도 색깔별 스웨터에 대한 수요예측을 하는 것이 아니라 통합수요예측이 가능하게 되어 수요예측의 정확성을 높일 수 있었다. 또한 수요정보가 신속하게 생산시스템으로 전달될 수 있도록 하는 정보시스템과 신속한 유통망의 구축도 베네통의 시장 변화에 대한 신속한 대응을 하는데 도움이 되었다.
VI. 공급사슬의 원활한 흐름 창출
공급사슬에서 중요한 것은 리드타임을 단축하는 것이라는 것을 지속적으로 강조해 왔다. 그런데 리드타임은 공급사슬의 흐름(flow) 속도에 영향을 받는다.
긴 리드타임은 흐름이 좋지 않음을 의미하고 역으로 흐름이 좋지 않으면 리드타
임은 길어진다. 따라서 흐름을 개선하는 데 초점을 맞추어야 한다. 흐름이 좋아
지면 공급사슬 전체적으로 낮은 재고와 높은 현금창출률을 기대할 수 있다. 또한
고객의 기호 변화에 유연하게 대처할 수 있게 된다.
Srinivasan은 공급사슬에서의 좋은 흐름을 창출하기 위해서는 병목현상이 있는 자원이 흐름을 좌우하므로 이러한 자원에 초점을 맞추어야 하며, 병목현상이 있는 자원의 사용계획을 세운 뒤에, 이에 맞추어 다른 자원의 사용계획을 세우는 식으로 흐름을 맞추어야 한다고 한다. 또한 생산능력을 균형화하는 데 초점을 맞추지 말고 흐름을 맞추는 데 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 즉 생산능력을 균형화하기 위하여 할당량이 많은 자원의 부하를 줄이고 할당량이 작은 자원에 부하를 늘리는 것은 비용 측면에서는 당연한 것일 수는 있으나 갑작스러운 수요의 증가 등의 변동성이 있는 경우에는 오히려 흐름을 원활하게 하는데 장애로 작용할 수가 있다는 것이다. 따라서 비록 비용 측면에서는 다소 문제가 되더라도 여유능력을 보유하는 차원에서 자원을 추가하는 것이 오히려 흐름을 원활하게 하여 수익성에 도움이 된다는 것이다.
그러나 무엇보다도 변동성을 제거하는 것이 중요하다. 변동성을 제거하면 공급사슬이 낮은 수준의 재고와 운영비용으로도 높은 현금창출률을 산출할 수 있다는 것이다. 변동성을 제거하는 방법으로 Srinivasan은 (1) 배치크기를 줄이고, (2) 풀시스템을 이용하는 두 가지 방법을 제시하고 있다.
우리가 흔히 접하는 경제적 주문량(생산량)은 배치크기와 준비시간이 고려된 개념인데 배치크기를 크게 하여 생산하면 생산준비 횟수가 작아지므로 준비비용이 적게 든다. 하지만 배치크기가 커서 재고유지비용은 커진다. 역으로 배치크기를 작게 하여 생산하면 생산준비 횟수가 커지므로 준비비용은 많이 들지만 배치 크기가 작아서 재고유지비용은 작아진다. 이러한 상황을 고려하여 준비비용과 재고유지비용의 합을 최소로 하는 배치크기를 산출한 것이 EOQ(Economic Order Quantity)이다. 그러나 EOQ 공식은 준비비용이 정해져 있다는 가정을 하고 주어진 준비비용을 그대로 이용한다. 따라서 준비시간이 감축될 수 있다는 사실을 전혀 고려하지 않는다. 그러므로 EOQ는 필요 이상으로 배치크기를 크게 하는 경향이 있다. 그 결과 재고수준이 높아지고 리드타임은 길어지며 운영비용도 높아진다. 배치크기가 커지면 시스템의 변동성도 높아지며 이것이 채찍효과를 악화시키는 요인이 된다. 따라서 배치크기를 작게 하는 것이 좋다.

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