[이랜드다각화전략]인수합병,내부개발,이랜드경영,브랜드마케팅,서비스마케팅,글로벌경영,사례분석,swot,stp,4p

소개글

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목차

Ⅰ. 서론--------------------------p.3
1. 이랜드 소개 및 선정동기----------------(p.3~4)
-이랜드 소개 (경영이념, 내부환경)
-이랜드 선정동기

Ⅱ. 본론--------------------------p.4
2. 다각화전략---------------------------(p.4~9)
- 다각화의 배경- 거시적, 미시적
- 다각화 목표
- 다각화 방법 ①인수합병(M&A)을 통한 다각화
②내부개발을 통한 다각화
③조인트벤처를 통한 다각화

3. 다각화 성과 ①가시적 성과-------------(p.9~10p)
②다각화를 통한 시너지효과

Ⅲ. 결론-------------------------p.10
4. 이랜드 향후발전방향 -----------------(p.10~11)
5. 느낀점

※참고자료

본문내용

파했다.
이랜드 1999년~2005년 매출액, 영업이익 이랜드 2006년~2010년 매출액, 영업이익
▶다각화를 통한 시너지효과
이랜드그룹의 M&A를 통하여 성공적인 기업성장을 시너지를 내는 데 초점을 맞춰 기업을 고르고 이랜드만의 경영관리 기법을 적용한 결과라 한다. 이랜드가 인수한 기업은 하나 같이 빠른 실적개선을 나타내고 있다. 이랜드의 넓은 유통망 활용함과 동시에 통합 재고관리로 효율성이 높아진 덕분이다. 2개의 인수합병 기업을 예를 들면 패션 부분인 `데코`와 `아나카프리` 등 브랜드를 보유한 ㈜데코의 경우 지난해 89%의 매출성장을 기록한데 이어 올해 1분기에도 지난해 동기 대비 84%의 눈부신 성장을 기록했다. 1분기 영업이익률도 9.6%로 의류사업 평균을 상회했다. 또 유통 부문의 ㈜뉴코아는 지난해 총매출액 45%, 영업 이익 150% 신장이라는 놀라운 성장을 기록했다. 이렇게 패션부분은 유통부분을 통하여 매출을 올리고 유통부분은 패션부분에 의지하여 매출이 올라 시너지 효과를 내었다. 패션, 유통사업 뿐만 아니라 레저, 건설, 외식사업에서도 서로 상생하며 영향을 주고 있다. 겉으로는 이 5가지 사업이 관련이 없어 보이나 서로 시너지효과를 내어 이랜드 전체 매출에 기여를 하는 것이다. 따라서 이랜드의 M&A에 따른 성과를 이루기 위해서는 “인수하려는 사업이 다른 사업과도 연계하여 수익을 낼 수 있는가”에 대한 피인수기업에 대한 M&A를 검토하고, 인수한 기업들의 경영정상화에 역량을 집중해야한다.
Ⅲ. 결론
4. 이랜드 향후 발전 방향
IMF전 까지 꾸준히 다각화를 해왔던 이랜드는 IMF인 1997년의 외환위기와 함께 첫 위기가 찾아왔다. 그 당시 이랜드는 부도위기까지 내몰렸고 빚 독촉에 시달렸다. 이 때 이랜드는 자체 보유했던 대부분의 브랜드를 매각했고 전체 직원의 절반 이상이 잘려나갔다. 실패를 겪은 이랜드는 이후에 인수합병(M&A) 시장에 눈독을 들이기 시작했다. 2003년 여성브랜드 데코를 비롯한 의류브랜드를 줄줄이 인수하며 '패션 대기업'으로 기반을 다졌다. 또한 2003년 뉴코아, 2005년 킴스마트(옛 해태유통)를 인수했고, 2006년 까르푸까지 인수했으나 오히려 빚만 늘게 되어 결국 이랜드는 2007년 2000억 원의 적자를 남기고 2년 만에 홈에버(이전의 까르푸)를 홈플러스에 재 매각했다. 홈에버로 쓴 맛을 본 이랜드의 M&A는 이후 달라졌다. 사업구조를 개선하고 사업부문 매각을 병행하고 있다. 하지만 이랜드는 2010년부터 또 다시 M&A에 다시 주력하면서 재무안전성 지표는 점점 떨어지고 있다. 이에 따라 이랜드의 인수합병 구조를 보는 금융권 시각은 그다지 긍정적이지 않다. 충분한 체력이 축적되지 않은 상황에서 M&A를 통한 무리한 외형확장이 진행되고 있어 아슬아슬해 보인다고 한다. 그리고 이랜드는 계열사가 계열사 자금을 지원하는, 일종의 '순환보증' 구조를 가지고 있기 때문에 한 곳이 무너지면 다른 곳이 같이 연쇄적으로 무너질 그룹재무리스크가 크다. 물론 반대로 지금의 이랜드같이 한계열사가 잘되면 다른 계열사도 잘나가는 경우도 있다. 하지만 자사와의 관련 없는 M&A는 아무래도 안하는 것 보다 못한 경우가 많다. M&A로 빚더미만 앉은 채 양쪽 기업이 둘 다 피해를 보는 경우도 허다하기 때문이다. 이와 함께 더 큰 문제로 대두 되는 것은 이랜드의 거침없는 M&A가 대부분 빚을 내어 남의 회사를 인수한 것이기 때문에 더욱 위험하다. 이러한 무리한 M&A 때문에 초기의 성실하고 젊은 기업 이미지가 투명하지 못한 경영 스타일 때문에 흐려진다는 지적도 나오고 있다. 최근에 이랜드는 본사에서 수많은 계열사로의 자금지원 때문에 쩔쩔매고 있다는 기사를 본적이 있다. 하지만 이에도 이랜드 회장은 “요즘 같은 세계적인 경제위기가 글로벌 기업들을 싸게 M&A할 수 있는 기회”라며 M&A 물건을 예의주시하라고 지시한 것으로 알려졌다. 어떻게 보면 이미 인수합병으로 대기업까지 성장할 수 있었기 때문에 이랜드는 인수합병에 목메고 있질 않은가 하는 생각도 든다. 하지만 인수합병은 약이 될 수도 있고 독이 될 수도 있는 무기이다. 따라서 앞으로 이랜드는 인수합병을 하기 전에 자사의 역량을 잘 분석하고 또한 피인수 대상기업에 대하여 자세하게 분석한 후 과연 인수합병하여 시너지를 창출할 수 있는 기업인지를 잘 따져보고 결정해야 할 것이다.
5. 느낀점
이랜드라는 기업의 다각화 성공요인의 기본은 이랜드 기업의 가치관인 ‘고객 중심적 사고’에 기반 하였다는 것이라고 본다. 본래 이화여대에서 2평 남짓 하는 가계에서 ‘잉글런드’란 이름을 달고 고객의 기본욕구의 하나인 의(衣)에 기반 한 패션산업에서 시작해서 1994년 부터는 ‘의(衣)ㆍ식(食)ㆍ주(住)ㆍ미(美)ㆍ휴(休)’의 산업을 더하여 고객의 다양한 욕구를 충족시키기 위하여 4가지의 산업으로 다각화 해왔고, 거기에다 최근 ‘락(樂)’ 의 산업을 더하여 고객의 기본욕구의 100%를 만족시키는 것을 목표로 하고 있다. 즉 이랜드의 시장 포지션은 ‘고객의 욕구에 기반 한 포지션’ 이라고 할 수 있다. 이랜드가 추구하는 ‘고객만을 위한욕구를 충족시켜주기 위한 사업 확장’이었다. M&A의 목적이 애초에 ‘고객만을 위해서라면 어떤 사업이라도 하겠다’ 라는 기업의 경영이념이 굳게 자리 잡았기 때문에 비록 관련 없는 잡동사니 사업들을 모아놓은 기업처럼 보일 수도 있겠지만 고객을 위한 하나의 패키지로 고객에게는 감동을 주어 지금까지 성장이 가능했다고 생각한다.
※참고자료
참고문헌: <이랜드 2평의 성공신화>-차기현(이너북)
참고사이트:http://blog.naver.com/dualgundam?Redirect=Log&logNo=30027897485
http://cafe.naver.com/fashion0928/65
http://blog.naver.com/hamsick?Redirect=Log&logNo=130023245031
http://www.nocutnews.co.kr/show.asp?idx=2234174
http://diga.egloos.com/10914154
http://blog.daum.net/roamer00/8706407

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