지식경영의 조직관점_지식경영리더십, 지식경영과 프로세스 리엔지니어링, 지식경영과 비즈니스모형

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지식경영의 조직관점_지식경영리더십, 지식경영과 프로세스 리엔지니어링, 지식경영과 비즈니스모형에 대한 보고서 자료입니다.

목차

지식경영의 조직관점

Ⅰ. 지식경영 리더십

Ⅱ. 지식경영과 프로세스 리엔지니어링

Ⅲ. 지식경영과 비즈니스 모형

1. 중앙집권화 비즈니스 모형
2. 아웃소싱 모형
3. 인소싱 모형
4. 코소싱 모형

본문내용

점에서 회사에 존재하는 지적자본을 정확하게 결정하는 것이며, 비공식 인터뷰, 본인작성공식서류조사, 혹은 경영층과 조직구성원의 그룹미팅 등의 형태를 취한다.
지식경영과 프로세스 리엔지니어링의 특징
협업 : 정보공유를 수월하게 하도록 설계된 공식적 과업 혹은 프로젝트-지향그룹을 의미하며, 공식적 협업은 일반적으로 다른 정규작업의 과정에 함께 일하지 않는 조직구성원의 참가를 의미한다.
지식(실천) 공동체: 구체적인 작업영역 안에서 과업, 프로젝트, 관심, 그리고 목표를 공유하는 조직구성원의 집단을 의미하며, 일반적으로 자생적(self-forming)이고 역동적인 실체이다.
지식지도 작성 : 누가 무엇을 아는지, 정보가 조직에 어떻게 저장되는지, 어디에 저장되는지, 그리고 정보의 저장이 어떻게 서로 관련되어 있는지를 규명하는 과정 이다.
개인교습 : 회사에서 새로운 프로세스를 접하는 조직구성원과 전문가의 경험, 가치, 기법을 공유하는 것이다. 지식공동체의 형성과 같이 개인교습은 회사에 의해서 지시되는 것이 아니라 자생적으로 이루어질 수 있다.
사회적 네트워크 분석 :누가 누구와 상호작용 하는지, 정보가 한 개인 혹은 집단에서 다른 개인 혹은 집단으로 어떻게 전달되는지를 규명하는 과정이다.
이야기하기 : 수업의 사례-기반 방법이라고 알려진 이야기하기는 회사의 가치와 지식의 다른 암시적 형태를 전달하는 방법이다.
훈련 및 개발 : 형식지(explicit knowledge)를 전파하는 전통적인 방법이다. 그러나 지식경영에서 훈련과 개발은 한 분야의 외부 전문가가 아닌 다양한 분야에서의 내부 전문가들로 이루어진다.
III. 지식경영과 비즈니스 모형
지식경영 프로그램의 생존능력은 회사가 수행하는 일, 위험이 관리되는 방식, 최고경영자의 인격과 경영철학, 기본적인 비즈니스 모형 등의 함수로서 다양하다. 보통은 경영철학과 비즈니스 모형은 서로 조화를 이룬다. 그 이유는 경영의 특정한 형태가 특정한 비즈니스 모형과 맞추기 위해 채택되거나 혹은 최고경영자가 그의 비전과 일치하는 비즈니스 모형을 정의하기 때문이다. 예를 들면 통제 혹은 조정에 의한 경영을 하는 최고경영자는 중앙집권화 비즈니스모형을 선호할 것이다. 반면에 자원을 할당하고 조직구성원에게 권한을 부여하는 경영철학을 가지고 있는 최고경영자는 분권화 비즈니스 모형을 고안할 것이다. 아래의 표는 일반적인 비즈니스 모형에 따라 지식경영의 적용가능성을 보여주고 있다.
비즈니스 모형과 지식경영의 적용 가능성
1) 중앙집권화 비즈니스 모형
이 모형에서는 법인 경영층을 통해서 수입, 보고, 조직구성원 보상이 이루어
지기 때문에 높은 수준의 법인차원의 통제가 있다. 중앙집권 접근은 의사소통의
명확한 노선을 주며, 규모의 경제를 실현 가능하게 하며 그리고 조직 전체에
지식경영기술의 사용을 표준화할 수 있는 능력을 준다. 경영층은 조직구성원에
게 분명하고 애매하지 않은 메시지를 보낼 수 있다. 회사전체의 지식경영 노력에
서 시간과 개인적 자원의 투자는 정기적으로 보상될 것이다. 그러나 경영층이
지식경영의 개념을 반드시 수용할 필요는 없다. 만약 상위경영층이 정보의 공유
를 포함해서 지식경영의 시작을 위한 충분한 지원에 대해서 분열한다면 이
시작은 실패할 가능성이 놀다.
분권화 비즈니스 모형에서는 정보 통제를 위한 중심 위치가 없으며, 지역 부서
혹은 회사 사업부가 조직구성 원 업무성과를 위한 보고와 보상을 처리 한다. 분권
화 모형은 조직 전체의 중복 비용과 빈약한 통합의 희생으로 유연성을 제공한다.
2) 아웃소싱(outsourcing) 모형
이 모형에서는 단기 비용절감과 교환으로 프로세스 관점에서 통제의 상실
이 발생한다. 비즈니스의 기능들은 많은 다른 고객들에게 서비스를 제공하는
외부 공급업체에게 이양된다. 아웃소싱은 대개 비용을 절감하기 위해서 그리고
업무가 고도의 기술을 요구하고 적은 양의 요구를 가지고 있을 때 이루어진다.
아웃소싱의 어두운 부분은 공급업체의 제품과 서비스에 대한 통제의 상대적
상실이다. 외부 공급업체는 그들의 내부 프로세스와 영업 비밀을 노출하지 않는
다. 그러나 공급업체는 계약에 명시된 것을 전달해야 하기 때문에 계약회사는
어떠한 자료를 얻는데 영향을 미칠 수 있다.
3) 인소싱(insourcing) 모형
이 모형은 사용하지 않은 내부 자원을 재활용하는 전략이다. 인소싱은 진행
중의 지식경영 프로그램을 이용할 수 있지만, 새로운 지식경영의 시작과는 조화
를 이루지 못한다. 인소싱은 경제적 제약 때문에 노동력을 계약해야 하는 경우
일시적인 수단으로 사용된다. 인소싱은 특히 조직구성원 관점에서 타협 상황을
나타낸다. 외부 일자리 시장이 특히 비참하지 않거나 혹은 더 많은 보수 없이
더 많은 일을 처리하는데 대한 보상이 없다면, 대부분 조직구성원은 인소싱
상황을 오랫동안 견디지 못할 것이다. 인소싱 모형에서의 조직구성원과 경영층
의 책임이 일시적이고 유동적이기 때문에, 새로운 지식경영의 시작은 단지 실패
연습이다.
4) 코소싱(cosourcing) 모형
이 모형은 아웃소싱과 인소싱의 결합이다. 제3자가 회사 자원의 확장으로서
자원을 제공한다. 코소싱은 지식경영 프로그램의 적용가능성을 고려할 때, 아웃
소싱과 인소싱의 중간 어디에 놓이게 된다. 회사는 통제를 포기하지 않고 전략적
프로세스의 과잉을 아웃소싱을 한다. 이는 예기치 않고 그리고 계절적인 수요
시기 동안에 특히 그러하다. 인소싱에서처럼 지식경영 프로그램은 조직구성원
과 경영층이 새로운 과업들을 신속하게 처리하도록 도움을 준다. 또한 업무
프로세스의 수행방식에 관한 정확한 지식은 외부 공급업체가 과업을 신속하게
수행하는데 도와준다. 보상은 모회사의 영역이라 여겨진다. 그러나 차후에는
공유 비즈니스 단위는 중요한 고객으로서 모회사를 가지고 있는 것 이외는
모회사와는 관계가 없다. 공유 비즈니스 단위 내부의 지속적인 변화 때문에
공유 비즈니스 단위에서 지식경영의 시작은 시간의 낭비이다. 그러나 차후에
공유 비즈니스 단위의 프로세스가 안정화되고 비즈니스 단위가 성숙한 회사가
되면, 지식경영 원칙은 그 단위의 조직구성원과 경영층을 지원하기 위해 사용될
수 있다.

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