목차
지식경영과 인적자원관리
Ⅰ. Best Practice 관점
Ⅱ. 지식근로자 관점
Ⅲ. 일치 관점
Ⅳ. 인적 및 사회적 자본 관점
Ⅴ. 학습 관점
1. 조직학습
2. 공동체 학습
Ⅵ. 지식경영과 HRM의 관계
1. 정책
2. 자원
3. 상황
Ⅰ. Best Practice 관점
Ⅱ. 지식근로자 관점
Ⅲ. 일치 관점
Ⅳ. 인적 및 사회적 자본 관점
Ⅴ. 학습 관점
1. 조직학습
2. 공동체 학습
Ⅵ. 지식경영과 HRM의 관계
1. 정책
2. 자원
3. 상황
본문내용
동체 학습
공동체 학습(community learning)은 조직 내에 구체적인 집단, 즉 지식공동체(community of practice)에 중점을 두고 있다. 지식공동체는 구체적인 작업실무와 조직의 이슈에 대한 헌신을 공유하는 조직 내의 집단이다. 지식경영 관점에서 지식공동체는 조직의 지식이 창출되고 공유되는 장으로 간주한다. 지식의 공유는 '이야기 해주기(story telling)'와 같은 수단을 통해서 일어날 가능성이 높다.
이를테면 제록스는 1980년대에 고객서비스지원팀의 생산성을 제고하기 위한 방안을 모색하기 시작했다. Xerox PARC(Pa1o Alto Research Center)의한 인류학자가 각 지역을 순회하며 A/S 요원들이 어떻게 업무를 수행하는 지를 세심히 관찰하였는데, 결과적으로 A/S 요원들이 고객과 시간을 보내는 것보다 동료들과 이야기를 나누며 보내는 시간이 더 많다는 것을 발견하게 되었다. 즉 A/S요원들은 업무 시간에 커피를 마시며 잡담을 나누는 가운데 자신들이 상대하는 고객들의 특성, 문제 유형, 문제 해결 내용, 동료에 대한 조언 등을 이야기하고 있었던 것이다. 지식공동체를 통해서 나눌 수 있는 비공식 대화는 몇 시간의 훈련만큼이나 값진 것이며, 작업의 경험으로부터 생기는 지식(특히, 암묵지)을 공유하게 한다.
지식공동체의 관점에서 HRM을 위한 과제는 하향식(top-down)으로 '공동체'를 강요하지 않는 것이다. 대신에 그러한 집단의 생성과 유지를 위한 조건을 만들어 주는 것이다. 사회적 자본의 관리에서와 같이 지식공동체가 그 자체로 '좋은 것'이라고 가정하지 않는 것이 중요하다. 지식공동체는 조직을 향한 불만과 갈등을 수집하는 장으로써의 가능성이 높다.
VI. 지식경영과 HRM의 관계
위의 그림은 인적자원관리CHRM)와 지식경영(KM) 사이의 많은 가능한 관계를 보여주고 있다. HRM 실무들이 조직의 나머지 부분과 별도로 단독 운영되지 않는다는 개념을 가장 중요하게 보여주고 있다. HRM 실무들은 서로 관련지어져 있어서 적합성(compatibility)과 주의 깊은 조정(coordination)을 필요로 한다.
간단하게 표현하자면, 지식경영의 시스템과 HRM 실무는 서로 일관성을 유지하면서 조직 전체의 관리 실무들과 전반적으로 일치를 이루어야 한다.
아래의 그림은 HRM이 지식창조과 지식전개에 영향을 미칠 수 있다는 것을 세 가지 차원(정책, 자원, 상황)에서의 관계를 보여주고 있다.
HRM과 지식경영의 관계
1) 정책
지식경영과 HRM을 위한 일치 접근에 관한 논의에서 HRM 정책은 서로간에 그리고 보다 광범위한 회사의 전략과 일치하는 것이 필수적이라고 하였다. 이러한 연결은 공생적으로 간주되며 또한 높은 조직 성과와도 관련되어 있다. 조직의 실무를 보급하기 위한 일치가 필요하다. 이를테면 지식근로자의 경우를 위해서 특별 보상과 개발 정책이 수립될 필요가 있어야만 한다. 정책들은 단기에 변경될 수 있고 그리고 이는 관리 실무(management practices)의 공식적 세부적인 내용에 즉각적인 영향을 미칠 것이다.
2) 자원
HRM의 중요한 관심(특히, 지식근로자와 관련지어서)은 가치 있는 종업원의 채용과 유지이다. 조직을 위해 부가가치 자원을 생성하도록 종업원의 관계를 관리한다는 중요성은 스텝의 채용 및 보유와 명백한 연결을 가지고 있다. 관리실무는 조직을 통해 스텝들의 흐름으로부터 인적 자원을 창출한다. 보상시스템, 경력경로 그리고 협동작업과 품질관리 현안과 같은 메커니즘은 종업원의 숙련된 기능(skills)과 역량을 이끌어 내서 더 발전시키기 위해서 사용된다. 그래서 HRM 실무는 조직의 자원으로써 집단과 개인의 전문지식을 평가할 수 있는 경영층의 능력에 영향을 미친다. 그러므로 자원은 HRM 실무의 중기적 결과로 간주될 수 있는데, 이는 자원이 일정기간 동안 축적되어서 장기적 능력(capabilities)의 개발을 위한 투입으로 제공된다는 것을 의미한다.
3) 상황
지식공유에 대한 종업원의 태도를 형성하는데 중요한 요소는 널리 유행하는 조직 문화이다. 또한 조직문화는 반복적인 형태로 지식을 무엇으로 간주하는가?' 그리고 '어떤 지식이 중요한가?'와 같은 특정한 주장을 지속시키고 있다.
HRM 관리자는 조직문화의 형성과 재형성에 중요한 역할을 한다. 그러므로 HRM 실무는 조직 능력(예, 인적 및 사회적 자본의 조성을 통해서 조직의 자원-기반을 결집할 수 있는 회사의 능력)을 구축하고 개발하는데 중요하다.
공동체 학습(community learning)은 조직 내에 구체적인 집단, 즉 지식공동체(community of practice)에 중점을 두고 있다. 지식공동체는 구체적인 작업실무와 조직의 이슈에 대한 헌신을 공유하는 조직 내의 집단이다. 지식경영 관점에서 지식공동체는 조직의 지식이 창출되고 공유되는 장으로 간주한다. 지식의 공유는 '이야기 해주기(story telling)'와 같은 수단을 통해서 일어날 가능성이 높다.
이를테면 제록스는 1980년대에 고객서비스지원팀의 생산성을 제고하기 위한 방안을 모색하기 시작했다. Xerox PARC(Pa1o Alto Research Center)의한 인류학자가 각 지역을 순회하며 A/S 요원들이 어떻게 업무를 수행하는 지를 세심히 관찰하였는데, 결과적으로 A/S 요원들이 고객과 시간을 보내는 것보다 동료들과 이야기를 나누며 보내는 시간이 더 많다는 것을 발견하게 되었다. 즉 A/S요원들은 업무 시간에 커피를 마시며 잡담을 나누는 가운데 자신들이 상대하는 고객들의 특성, 문제 유형, 문제 해결 내용, 동료에 대한 조언 등을 이야기하고 있었던 것이다. 지식공동체를 통해서 나눌 수 있는 비공식 대화는 몇 시간의 훈련만큼이나 값진 것이며, 작업의 경험으로부터 생기는 지식(특히, 암묵지)을 공유하게 한다.
지식공동체의 관점에서 HRM을 위한 과제는 하향식(top-down)으로 '공동체'를 강요하지 않는 것이다. 대신에 그러한 집단의 생성과 유지를 위한 조건을 만들어 주는 것이다. 사회적 자본의 관리에서와 같이 지식공동체가 그 자체로 '좋은 것'이라고 가정하지 않는 것이 중요하다. 지식공동체는 조직을 향한 불만과 갈등을 수집하는 장으로써의 가능성이 높다.
VI. 지식경영과 HRM의 관계
위의 그림은 인적자원관리CHRM)와 지식경영(KM) 사이의 많은 가능한 관계를 보여주고 있다. HRM 실무들이 조직의 나머지 부분과 별도로 단독 운영되지 않는다는 개념을 가장 중요하게 보여주고 있다. HRM 실무들은 서로 관련지어져 있어서 적합성(compatibility)과 주의 깊은 조정(coordination)을 필요로 한다.
간단하게 표현하자면, 지식경영의 시스템과 HRM 실무는 서로 일관성을 유지하면서 조직 전체의 관리 실무들과 전반적으로 일치를 이루어야 한다.
아래의 그림은 HRM이 지식창조과 지식전개에 영향을 미칠 수 있다는 것을 세 가지 차원(정책, 자원, 상황)에서의 관계를 보여주고 있다.
HRM과 지식경영의 관계
1) 정책
지식경영과 HRM을 위한 일치 접근에 관한 논의에서 HRM 정책은 서로간에 그리고 보다 광범위한 회사의 전략과 일치하는 것이 필수적이라고 하였다. 이러한 연결은 공생적으로 간주되며 또한 높은 조직 성과와도 관련되어 있다. 조직의 실무를 보급하기 위한 일치가 필요하다. 이를테면 지식근로자의 경우를 위해서 특별 보상과 개발 정책이 수립될 필요가 있어야만 한다. 정책들은 단기에 변경될 수 있고 그리고 이는 관리 실무(management practices)의 공식적 세부적인 내용에 즉각적인 영향을 미칠 것이다.
2) 자원
HRM의 중요한 관심(특히, 지식근로자와 관련지어서)은 가치 있는 종업원의 채용과 유지이다. 조직을 위해 부가가치 자원을 생성하도록 종업원의 관계를 관리한다는 중요성은 스텝의 채용 및 보유와 명백한 연결을 가지고 있다. 관리실무는 조직을 통해 스텝들의 흐름으로부터 인적 자원을 창출한다. 보상시스템, 경력경로 그리고 협동작업과 품질관리 현안과 같은 메커니즘은 종업원의 숙련된 기능(skills)과 역량을 이끌어 내서 더 발전시키기 위해서 사용된다. 그래서 HRM 실무는 조직의 자원으로써 집단과 개인의 전문지식을 평가할 수 있는 경영층의 능력에 영향을 미친다. 그러므로 자원은 HRM 실무의 중기적 결과로 간주될 수 있는데, 이는 자원이 일정기간 동안 축적되어서 장기적 능력(capabilities)의 개발을 위한 투입으로 제공된다는 것을 의미한다.
3) 상황
지식공유에 대한 종업원의 태도를 형성하는데 중요한 요소는 널리 유행하는 조직 문화이다. 또한 조직문화는 반복적인 형태로 지식을 무엇으로 간주하는가?' 그리고 '어떤 지식이 중요한가?'와 같은 특정한 주장을 지속시키고 있다.
HRM 관리자는 조직문화의 형성과 재형성에 중요한 역할을 한다. 그러므로 HRM 실무는 조직 능력(예, 인적 및 사회적 자본의 조성을 통해서 조직의 자원-기반을 결집할 수 있는 회사의 능력)을 구축하고 개발하는데 중요하다.
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