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목차

서론

기업소개
선정이유

본론

1. 내 외부의 환경변화와 그에 따른 대응 전략
-창립단계 (70년대)
-9.11테러 이후 (2000년대)

2. 조직생애주기에 따른 사우스웨스트 항공의 변화
-창립단계→집합단계
-정교화단계

결론

본문내용

사우스웨스트 항공만의 문화가 형성되었고, 이는 끈기, 창조, 재치로 요약된다.
기업 초창기, 기업의 명확한 규칙이나 목표가 부족했으나 힘겨운 법정소송들을 거치면서 사우스웨스트 항공의 직원들은 그에 따른 대응과 살아남아야 한다는 야심찬 목표를 가지게 되었다. 이에 따라 여러 가지 기업의 문화가 발생하게 되었는데, 그 중 한 가지가 바로 끈기이다. 아무런 과거 실적도 없는 기업에 입사하여 보수를 제대로 받을 수 있는지도 의심스러운 상황에서 자신의 사업인 양 최선을 다하여 기업을 살려낸 것이 기업문화의 한 부분이 되었다. 또한, 창조와 재치의 기업문화는 사우스웨스트 항공이 사업 첫해에 광고비로 책정해놓은 70만 달러가 첫 한 달 만에 소진된 일로부터 유래되었다. 미리 책정한 광고비가 모두 소진됨에 따라 입소문이 가장 좋고 가장 저렴한 광고형태로 회사를 홍보하게 되었는데, 이것이 바로 창조적이고 재치 있는 인재의 중요성이 인지된 시점이다. 사우스웨스트 항공은 기업홍보를 위해 재치 있고, 개방적이고 창조적인 여성들을 승무원으로 뽑기 시작했다. 이렇게 뽑히게 된 승무원들이 유니폼 대신 핫팬츠에 흰 셔츠, 높은 부츠를 신고 일을 하고 이러한 모습을 촬영하여 회사의 홍보수단으로 사용함으로써 광고비를 절감했다. 또한 광고비 절감 효과와 더불어 사우스웨스트 항공만의 독특한 이미지가 형성되었고, 이에 따라 사우스웨스트 항공의 창조적인 기업문화가 발생하게 되었다.
사우스웨스트 항공은 '기업정신의 영속화' 라는 목적으로 1990년에 기업문화위원회(CCC, Company Culture Committee)라는 하나의 제도를 시작했다. 기업문화위원회는 사우스웨스트 항공의 현재와 미래를 위해 기업문화를 보존하는 것을 목표로 하는 팀이다. 3년간 활동하는 120여명의 직원들로 이루어진 이 위원회는 분기별로 여는 회의에 참석하는 것 외에도 사내에서 조정이 필요한 곳에서 문화를 조정하고, 문화가 존재하지 않는 것처럼 보이는 곳에서 문화를 창조하며, 문화가 유지되는 곳에서는 그것을 보존시키기 위해 노력한다. 3년의 활동 후에는 자연스럽게 다른 멤버들로 교체되기 때문에 많은 사람들이 기업문화위원회에 참여함으로써 애사심을 높이는 데도 기여하고 있다.
-낮은 집권화의 정도
사우스웨스트 항공은 타 기업들에 비해 매우 낮은 집권화의 정도를 나타내고 있다. 실제로 사우스웨스트 항공은 가능할 때마다 관료제를 무시하고 항상 작게 생각하며, 간소한 일처리를 고집한다. 또한 직원들에게 상당한 의사결정 권한과 권위를 부여함으로써 주인의식과 책임감을 심어준다. 그 일례로 결재 단계가 있다. 사우스웨스트 항공의 결재 단계는 최 일선 감독자에서 CEO에 이르기까지 단지 4단계밖에 되지 않는다. 이는 현장의 의견을 즉각 반영하기 용이하도록 설계된 것이다. 또한 각 공항 현장의 관리자는 엄청난 영업 전결권을 가짐으로써 본사와 긴밀히 협조하면서도 자신의 재량권이 필요한 경우엔 규칙이나 절차를 수시로 조정하면서 유연한 일처리를 하게 된다.
사우스웨스트 항공은 더 나아가 기업가 정신을 가진 사람을 선발하는데 이러한 직원들이 자신의 기업가 정신을 발전시킬 수 있도록 불필요한 회의를 철폐하고, 서류를 최소화하며, 의사소통 과정을 단순화한 기업구조를 가지고 있다. 이에 따라 사우스웨스트 항공은 직원들의 혁신적이고 변화에 용이한 의견들을 수용하고 있으며, 현장의 의견을 즉시 반영하는 유연성 높은 의사결정구조를 사용하고 있다.
-기능별 구조
사우스웨스트 항공은 공통적인 기능을 중심으로 활동이 부서화되는 기능별 조직구조의 형태를 보이고 있다. CEO를 중심으로 마케팅이나 인사부, 전략팀 등으로 나누어져 있으며 따라서 각 부서가 특정분야에 대한 깊이 있는 지식과 기술을 갖는다. 기존의 기능별 구조가 보통 환경변화에 대한 반응이 느리고 혁신이 낮다는 점에 반해, 사우스웨스트 항공은 현장의 관리자나 심지어 승무원들의 의견이 의사결정에 반영되고 새로운 아이디어를 받아들이는 것을 항상 가치 있는 일로 여긴다. 따라서 환경의 변화에 유연하게 반응하고 혁신이 필요한 경우 바로 실행할 수 있는 구조를 나타내고 있다.
정교화 단계에 있는 조직은 협력과 팀 작업의 필요성이 제기되고, 공식체계들은 팀 체계와 Task force 등의 구조로 단순화 되고 유연해 지며, 조직은 복수의 부서와 사업부 단위로 분리 되는 등의 현상이 나타난다.
사우스웨스트 항공의 사례에서도 이러한 현상이 발견된다. 사우스웨스트 항공은 낮은 집권화를 특징으로, 직원들에게 상당한 의사결정 권한을 부여한다. 이는 기존의 관료주의의 문제점을 보완 및 극복하는 방법이다. 또한 사우스웨스트 항공은 복수의 부서-CFO, 전략, 의사소통, 마케팅, HR, 고객관리-로 나누어져 있으며, 부서별 구조의 단점을 보완하기 위해 모든 직원과의 의사소통을 통해 새로운 아이디어를 수집하고 이를 의사결정에 반영하고 있다.
● 결론
대형 항공사 시장이 주류를 이루고 있던 시기에 출범한 사우스웨스트 항공은 마치 저가 항공사의 본보기가 되듯 지속적인 성장세와 안정성을 보여 왔다.
초기 관료제적 성격이 짙었던 집단 내 조직을 일찍이 네트워크형 조직으로 탈바꿈하였다. 이러한 최고경영진의 결정은 조직의 규모가 커져갈수록 위계화 되고 경직될 수 있는 패러독스를 피할 수 있었던 요인으로 작용하였다. 사우스웨스트 항공하면 유명한 ‘펀 경영’은 조직 구성원들로 하여금 소속감과 일체감, 책임감과 애사심을 갖도록 하였고 이는 곧 비슷한 수준을 받는 다른 기업의 직원들보다 높은 생산성이 나오게 된 원동력이 되었다. 기업이 성장했지만 직원 수를 크게 늘리지 않고 소규모 기업의 철학을 유지한다는 점으로 보아 큰 기업·작은 기업의 하이브리드를 잘 활용한 사례로 보여 진다. 설립 초기부터 현재 흑자 항공 기업으로 도약하기까지는 급변하는 환경에 대한 사우스웨스트 항공의 도전적인 전략과 실행들, 그리고 구성원들의 협조가 있기에 가능했다. 내/외부 환경은 다르더라도 타 기업들이 사우스웨스트 항공에 집중하는 이유는 있다. 사우스웨스트 항공은 앞으로도 어떤 환경과 위기가 있더라도 전례에 없던 방식과 전략으로 위기를 극복해낼 기업이라고 생각한다.

키워드

사우스웨스트항공,   전략경영,   마케팅,   브랜드,   브랜드마케팅,   기업,   서비스마케팅