멘토(mentor)와 멘토링(mentoring), 기업내 사례들에 대한 레포트 (기업 성공사례, 실패사례, 멘토링의 문제점 및 시사점)

소개글

멘토(mentor)와 멘토링(mentoring), 기업내 사례들에 대한 레포트 (기업 성공사례, 실패사례, 멘토링의 문제점 및 시사점)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 주제
2. 주제선정이유
3. 멘토링이란?
4. 기업 성공사례
5. 기업 실패사례
6. 멘토링의 문제점
7. 시사점

본문내용

점이다. 개인별 욕구를 반영하는 맨투맨 관리가 이뤄졌다.
-멘토로 선정된 자들은 조직의 차세대 리더로서 리더십 체험을 해 보았다. 이는 신입사원인 멘티 뿐만 아니라 멘토들에게도 이직의 확률을 감소시켰으며 일선 조직관리 방식에 긍정적인 모델을 제시했다.
-멘토들을 대상으로 설문조사에서 전체 멘토의 70% 이상이 현재의 멘토링에 대해 긍정적인 자세를 취하고 있으며 부서장들 역시 멘토의 66% 이상이 업무상 높은 성과를 냈다고 답변하였다.
2) LG전자
①멘토링 제도의 도입과 추진배경
-대졸 신입사원 교육개선
-자사교육->그룹교육->부서배치(업무OJT): 조직 생활을 이해할 완충시간이 없음
-회사의 전문지식의 계승부족: 조기 업무추진으로 정확한 업무진행 과성의 습득이 부족함, 임시 대응적 업무에 익숙해짐
-인간적 소통의 단절: 후배 육성에 대한 회사차원의 보상/인정이 부족-> 선배사원업무 가중
②멘토링 운영과 진행
-멘토선정규칙: 직급은 과장/선임 연구원 급 이상으로 한다, 직무 역량이 Level2.5이상 또는 해당 분야 5년 이상 경력자로 한다, 멘토/멘티의 입사 년수 는 3년 이상 차이가 나야한다.
-세부내용:
과제부여(개인별 테마 확인 및 계획 수립)
-> 활동: (self study & coaching, 개인별 학습 및 과제수행, 세미나 또는 특강 수강, 멘토의 지도를 통한 업무습득)(manager monitoring, 그룹장 면답 월 1회 실시, 개인별 리포트 검토 및 피드백)->활성화 방안(Mentoring Day, 월 1회 실시)
<그림4: 멘토링 운영 프로세스>
<그림5: 멘토링 운영 방법>
③멘토링 운영 결과
-멘토링 만족도 평가를 위한 설문 조사 시행
-설문 문항(총 8가지): 멘토링 프로그램을 통해 기대했던 목적을 달성했는가?, 멘토와 멘티의 역할에 대한 사전 공지는 적절했는가?, 멘토의 선정 및 매칭 과정은 적절하게 이뤄졌는가?, 멘토의 지도 및 코칭 교육훈련이 적절히 제공되었는가?, 멘토와 멘티가 만나는 회수나 빈도, 관계의 질은 양호했는가?, 멘토링에서 받은 교육(활동)의 가치에 만족하는가?, 멘토링을 통해 무엇을 얻었는가?, 멘토링 프로그램의 강점과 개선 및 보완이 필요한 부분은 무엇인가?
<그림6: 멘토링 만족도 조사 결과>
5. 기업 실패사례
1)하이닉스
하이닉스사는 멘토링 도입 초기에 많은 실패를 거듭했다. 단순히 커뮤니케이션 활성화 차원에서 도입했기 때문이었다. 이러다 보니 전문지식의 전수가 거의 이루어지지 않았고, 체계적 프로세스가 없어 우왕좌왕하는 소동을 겪었다. 동기부여가 안된 멘토와 멘티의 적극적 참여를 이끌어내지도 못했다. 불완전한 멘토를 기업이 너무 많이 기대한 것이다. 체계적인 시스템도 없이 멘토와 멘티를 연결한 것은 양쪽 모두에게 스트레스만 쌓이게 한 결과가 되어버리고 만 것이다.
6. 멘토링의 문제점
1) 멘토링의 문제점
①비현실적인 기대
비현실적인 기대는 많은 사람들로 하여금 수치심으로 멘토의 역할을 포기하게 만들 뿐 아니라 멘토링 관계를 비틀거리게도 한다. 멘토링 관계는 멘토가 프로테제를 업고 가는 것이 아니라 프로테제가 스스로 걷는 법을 배우도록 멘토가 도와주는 것이 목적이라는 것을 깨달아야 한다.
②통제권의 문제
멘토링의 관계는 일방적인 것이 아니라 상호작용 하는 것이다. 멘토링 관계에서 자주 부딪히는 문제와 갈등은 불가피한 것이다. 그러기에 멘티에 대한 멘토의 일방적인 지시가 아니라 멘티와 멘토 사이의 의사소통을 활발히 함으로써 달성하고자 하는 목표로 전진해 나가야 할 것이다.
③한국 멘토링 적용상의 문제점
멘토링은 학연, 지연, 혈연과 같은 요인들에 의한 정실주의와 다를 바 없다는 의견이 있다. 그러나 멘토관계는 기본적으로 개인간의 감정적인 유대를 바탕으로 하며 경력관리에 도움을 주고, 심리적인 지원을 제공해 주는 것으로써 개인간관계의 긍정적인 측면에 초점을 맞추고 있다. 멘토링의 개념도 바뀌었다. 기존에는 단지 신입사원의 적응을 위한 차원이었으나 최근에는 인재개발의 툴(TOOL)로 발전하였다. 그러나 멘토링을 도입한 국내기업들은 아직 군대의 ‘후견인 제도’ 수준에 머물고 있다. 주로 ‘후견인제’, ‘브라더제’, ‘지도사원제’ 같은 용어를 사용하는 곳들이다. 이들 기업은 멘토링제도가 있는지도 모르는 임직원이 많을 정도로 멘토링을 가볍게 여기는 경향이 크다.
2)멘토링의 실패요인
①비현실적인 목표 설정
②멘토링 참여자에 대한 충분한 교육 부족
③적극적인 참여 유도에 실패
④지나치게 단기적으로 멘토링 운영
⑤회사 차원에서의 지원 부족
⑥동료나 주위 사람들의 오해
⑦멘토와 멘티의 니즈나 업무방시글 고려하지 않은 잘못된 연결
⑧일선 관계자, 즉 멘토 멘티의 상사 등의 협조 부족
7. 시사점
①위대한 기업을 만드는 인재육성 프로그램 멘토링
요즘 기업조직의 최대 고민 중 하나는 선후배 사원간의 소통이다. 4~5년 정도의 연차도 업무에 접근하는 태도나 사고방식에서 거리감을 느끼게 한다. 예전처럼 동료사원들간의 끈끈한 인간관계를 찾기도 힘들다. 따라서 풍부한 경험과 지식을 가진 선배직원의 조언을 활성화하고 조직이 필요로 하는 인재육성을 위한 멘토링(Mentoring) 제도에 관심이 높아지고 있다. 일상생활에서 수많은 의사결정을 해야 하는 경영자나 리더를 비롯 일반인에게도 멘토는 돌이킬 수 없는 실수의 가능성을 줄여준다는 점에서 꼭 필요한 존재라고 할 수 있다.
②기업 생산성·경쟁력 제고
③관료적, 일방적, 수직적이 아닌 쌍방향 멘토링 추구
멘토링은 남녀를 막론하고 선후배간의 커뮤니케이션을 원활히 함으로써 서로 돕고 함께 성장해 나갈 수 있도록 하는 교육 프로그램이므로 멘토링 교육은 그렇게 만만하고 간단한 것이 아니다. 그러므로 선배가 후배에게 일방적인 도움을 주는 멘토링이 아닌 서로 조언하고 보살펴 주는 '쌍방향 멘토링'이 필요하다.
④성공적인 멘토링을 위하여
-회사의 적극적인 지원이 필요하다
-멘토링 활동기간을 잘 잡아야 하며, 제반 인사제도와 연계한다
-리더에게 인재육성의 책임을 지우고, 직속상사의 적극적인 협조를 구한다
-멘토링 활동 후에도 지속적인 관계를 유지한다.
-경영진의 열정과 몰입이 핵심이다.

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