역량을 강조하는 인적자원관리 사례 [지식 경영, 지식근로자, 삼성 SDS 성공요인]

소개글

역량을 강조하는 인적자원관리 사례 [지식 경영, 지식근로자, 삼성 SDS 성공요인]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 지식경영
　1. 지식경영-------------------------------------p.2
　2. 지식근로자-----------------------------------p.2

Ⅱ. 삼성 SDS의 지식경영
　1. 기업소개-------------------------------------p.6
　2. 지식관리 추진전략----------------------------p.6
　3. 지식공유시스템『아리샘』----------------------p.11
　4. 인사관리-------------------------------------p.14

Ⅲ. 성공요인 & 결론-------------------------------p.21

Ⅳ. 참고문헌---------------------------------------p.22

본문내용

을 하기에 성과가 눈에 들어나지 않기 때문이다. 따라서 일반직의 경우는 현장 자율 시상이라는 제도에 의해서 인센티브를 제공한다. 현장 자율 시상은 고성과 고객 감동 등의 성과에 대해 즉시 보상하고 격려하는 제도이다.
위의 도표에서 보듯이 각 단위 별로 목표를 수립하고 그 목표를 수립하는 과정에서 개인이 어떠한 공적을 이루어 냈는지를 평가하는 것이다. 앞에서 이야기 했듯이 성과가 눈에 뚜렷이 보이는 것이 아니므로 공적에 대한 평가가 주관적으로 이루어 질 수 있는 면이 있다. 이것을 방지하기 위해서 삼성 SDS는 평가하기 전 두 단계의 상위 단계를 두어 보다 구체적인 목표와 세분화된 자료를 요구하고 있다. 대부분의 과정이 사업 본부 단위로 진행되므로 훨씬 자율적으로 운영할 수 있으며 운영의 묘를 발휘할 수 있는 장점이 있다. 인센티브의 재원은 각 본부의 재원에서 마련하며 지급 시기는 매월 초 또는 분기 별로 정기적으로 지급을 하거나 수시로 지급을 하는 등 상당한 정도의 본부별 재량권을 가지고 있다.
ㄴ) SI 개발 직군
SI 개발 직군의 인센티브 제공 제도는 PJT 인센티브 제도이다. 간단히 설명하면 PJT 수행 성과에 기초하여 한계이익 개선분의 일정분을 인센티브로 지급함으로써 PJT에 대한 책임감을 가지게 하고 성공적인 PJT 수행을 도모하기 위한 제도이다. 여기에서 한계이익이란 매출액에서 변동비를 제외한 금액을 말하는 것으로 생산품의 채산성을 검토할 때 쓰이는 방법이다. 따라서 한계이익을 개선하기 위해서는 매출액을 증가시키거나 변동비를 줄이는 방법이 있는데 매출액은 영업직군과 직접적인 관계가 있으므로 SI 개발 직군은 변동비를 줄이는 방법이 합당하다. 따라서 더 높은 인센티브를 받기 위해서는 개발 과정을 좀 더 효율화 시켜 변동비를 줄일 필요가 있다. 한계이익 초과분을 목표 초가 이익분이라 하는데 이것을 전부 인센티브로 제공하는 것이 아니라 일정 부분을 PJT 수행 인력에 인센티브로 제공한다. 인센티브로 제공하는 초과 이익분은 PJT원가 절감액*PJT 평가*20%內로 정한다. 단순히 원가 절감액뿐 만이 아니라 프로젝트가 얼마나 효율적으로 수행했는지 와 프로젝트의 성과를 충분히 측정한 후 인센티브를 제공한다.
ㄷ) 영업직군
영업직군에 대한 인센티브 제공의 기본 개념은 High Risk High Return이다. 즉 위험을 감수하더라도 충분한 성과를 거둔다면 그에 맞는 보상을 하겠다는 의미이다. 또한 수주의 난이도를 고려하여 Commisiin 방식으로 수주 건별 영업 인센티브를 제공한다. 이 말은 영업 시장별 상황이 전부 다르므로 시장 별로 보정 계수를 사용하여 시장의 상황을 최대한 고려하겠다는 의미이다. 영업 직군에는 영업에 직접 관여하는 직원과 영업 활동을 지원하는 직원이 있으므로 이들의 협동체제를 더욱 공고히 하기위해 영업 활동을 지원하는 직원도 영업 직군에 포함하여 인센티브를 지급하고 있다.
영업 인센티브는 수주/한계이익을 기준으로 영업 직군이 달성한 성과가 수주/한계이익 점 보다 아래에 위치한다면 부서의 목표대비 달성 비율에 따른 인센티브를 지급하고 수주/한계이익 점에 위치한다면 부서 목표를 달성했을 때 인센티브 계획 대비 100%를 지급한다. 만약 수주/한계이익 점보다 위에 위치를 한다면 부서 목표 대비 초과 달성시 인센티블 재원을 초과 지급한다.
Ⅲ. 성공 요인 & 결 론
삼성SDS 지식관리의 성공 요인에는 많은 이유가 있겠지만, 최고경영자의 지식경영에 대한 확고한 의지와 함께 지식경영팀의 구현 능력, 그리고 지식 공유에 대한 문화 형성 등을 우선 꼽을 수 있다. 현실적으로는 임직원 전체가 모이기에는 불가능한 삼성SDS는 이러한 단점이 오히려 온라인 커뮤니티가 활발할 수 있었던 원인으로 작용했다. 서로 얼굴을 볼 수 없는 상황인지라 온라인으로 묻고 답하는 환경이 저절로 생겨난 것이다. 또한 삼성SDS의 업무 특성상 컴퓨터에 능하다는 점도 성공적인 지식경영에 도움을 주었다. 삼성 SDS의 지식경영은 업계 1위를 유지하고 고객들의 만족도, 업무 효율 극대화 등에서 많은 도움을 주고 있음은 확실하다. 무엇보다도 전 직원들이 상호간에 신뢰할 수 있다는 것이 가장 큰 효과일 것이다. 지식관리의 성공을 위해서는 최고경영자의 의지가 무엇보다도 중요하다. 최고경영자의 의지, 이러한 말들은 경영학과 관련된 여러 책이나 전공수업시간을 통해서도 자주 접하는 단어다. 하지만 최고경영자가 지식관리를 그리 중요하게 여기지 않아 이를 실천하지 못하는 회사가 있는 한, 지속적으로 거론되어야 할 부분이다.
삼성SDS는 현 CEO인 김 인 사장을 비롯해 전 사장인 김홍기 사장 등의 지식경영에 대한 의지를 통해 프로젝트가 일관되게 추진됐다는 점이 성공의 원동력으로 꼽을 수 있다. 현재는 전 임직원들이 지식관리시스템에서 업무를 하고 있지만 그 과정에서 어려운 점이 없진 않았다. 이러한 문화 속에서도 사내에는 지식경영과 지식활용에 비판적인 생각과 소극적인 활동을 하는 이들이 있다. 따라서 지식경영팀은 여전히 지식공유 문화에 동참하지 않는 직원에 대해 지식관리를 하는 것이 바로 일하는 것이 될 수 있도록 유도하는 방안을 마련하고 있다.
결론적으로 말하자면, 한 기업의 지속가능한 경영을 위해선 다른 기업과 차별화된 핵심역량을 가지고 경쟁우위의 선점을 차지하여야 한다. 삼성 SDS의 경우 지식을 모든 근로자들에게 강조하고, 교육시키며, 지식에 의한 철저한 보상을 한다. 이렇게 축적되고 활용되는 지식은 삼성 SDS의 지속 가능한 경영을 위한 핵심역량이다. 삼성 SDS가 초기 아리샘 구축을 통해 기대 했던 성과는 미비 하였다. 하지만, 각 단계를 전략을 통해 현재 한국 최고의 지식 경영 집단 인 것은 확실하다. 이처럼 삼성 SDS가 아리샘 이라는 그룹웨어를 통해 이룬 성과는 단편적으로나마 다음의 그림과 같다.
Ⅳ. 참고문헌
* 임창희, 『인적자원관리』
* 한국경제신문, 『삼성전자 왜 강한가』
* Leif Edvinsson & Michael S.Malone, 『Intellectual Capital』
* 이 홍, 한국기업을 위한 지식경영
* http://www.sds.samsung.co.kr

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