[조직구조]조직구조의 원칙과 유형(형태)

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목차

조직구조

Ⅰ. 조직구조의 원칙

1. 전문화
2. 명령일원화
3. 감독의 범위
4. 집권화와 분권화

Ⅱ. 조직구조의 유형

1. 라인-스탭 조직
2. 기능별 조직
3. 사업부제 조직
4. 매트릭스 조직
5. 팀 조직
1) 업무단위형 팀 조직
2) 프로젝트형 팀 조직
6. 네트워크형 조직구조

본문내용

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21세기 글로벌 경영환경하에서는 단순한 라인-스탭 조직을 구성하여 기업을 경영하게 되면 급격하게 변하는 환경변화에 대응하기가 어려워진다. 이에 따라 기업들은 의사결정구조를 보다 단순하게 단축시키고, 급속히 변하는 기술혁신을 보다 빨리 수용할 수 있는 조직체계를 갖출 필요가 있다. 이런 필요에 부응하는 가장 보편적인 조직구조 중의 하나가 바로 '팀 조직'이다.
팀 조직이란 상호 보완적인 기술이나 지식을 가진 소수의 구성원들이 자율권을 갖고 기업의 목표를 달성하도록 구성된 조직이다.
팀조직의 장단점
1/ 업무단위형 팀 조직
기업 전체의 업무를 일정한 기준으로 세분화하여 작은 단위를 하나의 팀으로 형성하는 것을 의미한다. 사업부제 조직 안에서 작은 단위로 형성되어 지속적으로 운영되어 가는 것이 일반적인 형태이다.
업무단위형 팀 조직
건설회사의 예를 들면 위의 그림에서와 같이 사업부를 토목사업본부(A사업부)와 건축사업본부(B사업부)로 나눈다. 외부에서 건물수주계약이 이루어지면 토목사업본부 내의 A-l팀이 토목공사를 수행하고, 이어서 건촉사업본부의 B-1팀이 건축공사를 하여 건물을 완성한다. 또 다른 건물수주계약을 하면 A-2팀이 토목공사를, B-2팀이 건축공사를 수행하여 업무를 완수한다. 이어 또 다른 계약은 A-3팀과 B-3팀이 수행하도록 하는 형태이다.
2/ 프로젝트형 팀 조직
태스크포스(task force) 조직에 해당한다. 어떤 구체적인 문제를 다루기 위해 만들어지고 일단 문제가 해결되거나 임무가 완성되면 해체되어 버리는 조직이다.
이는 어떤 특수한 업무를 단기간 내에 수행해야 하는 경우 그때마다 기능별 조직에서 파견을 받는 형식으로 형성된다. 따라서 프로젝트형 팀 조직은 일시적인 특별업무를 수행하기 위해 조직 전체를 대대적으로 재개편하지 않아도 되는 것이 큰 장점이다.
프로젝트형 팀 조직
예를 들어 프로젝트팀은 기업이 신제품을 개발할 때 매우 효과적이다. 이때 연구개발부서에서 1-3명, 생산부서에서 1-3명, 마케팅부서에서 1-3명 등으로 프로젝트 추진조직을 구성한다고 하자.이 조직에서는 새로운 신제품을 개발하기 위해 고객의 욕구는 어떤가, 어떻게 하면 재발가능한가, 그리고 생산부서에서는 어떤 방법으로 생산할 것인가 하는 등 서로의 의견을 교환하면서 신제품을 개발할 수 있다.
6) 네트워크형 조직구조
21세기에 접어든 기업의 가장 큰 걱정거리는 환경의 변화이다. 때문에 경쟁력 있는 기업으로서 거듭 나기 위해서는 환경변화에 적극적으로 대응하며 자율적인 변화를 수행할 수 있게 하기 위한 조직구조가 필수적이다. 이를 위해서는 조직이 유연해져야 한다. 21세기 미래기업의 조건 중 가장 중요한 것은 유연성, 효율성이기 때문이다.
변화하는 경제환경에 처한 기업에게 있어 가장 심각한 문제 중 하나는 기존의 가치나 질서에 집착하여 환경변화를 감지하지 못하거나 감지하여도 대응할 수 있는 능력을 갖지 못하는 데 있다. 유연성이란 기존가치나 질서에 집착하는 경직성에서 벗어나 필요에 따라 탄력적으로 변화할 수 있는 정도를 의미한다.
기존 가치에의 집착에서 오는 경직성에 대해 생각하자. 조직은 주어진 환경에 대응하기 위해 그 환경에 적절한 경영이념과 전략들을 강구하게 되고 그런 것들이 경영상 효과적임을 알게 되면 계속해서 사용하게 된다. 이런 과정을 통해 선정된 경영이념과 기업들이 기업의 관례로 자리 잡고, 그런 관례가 기업의 핵심역량 증 하나로 정착하게 된다. 그러나 한때 그 기업의 성장을 도왔던 핵심역량도 변화하는 환경에 탄력적으로 조정되지 않으면 새로운 환경에 맞지 않게 되는 순간이 온다.
예를 들어 1960년대와 1970년대의 대기업들이 규모의 경제를 바탕으로 노동집약적인 경공업을 짧은 시간 내에 급속도로 추진한 것은 재벌총수의 명령만 떨어지면 일사분란하게 돌진해 나갈 수 있었던 군대식 조직문화 때문이었다. 군대식 문화는 종적 질서를 중요시하는 유교적 문화와 당시 군정의 영향을 배경으로 형성되었으며 우리 기업조직의 핵심역량이었다. 그러나 1980년대 이후 경제환경이 급변하게 되어 경쟁의 차원이 노동집약적 산업의 규모의 경제에서 지식집약산업의 혁신능력으로 바뀌면서 과거 우리 기업의 장점이었던 군대식 조직문화는 가장 심각한 걸림돌이 되고 말았다. 이런 경우에 대해
Leonard-Barton(1995)은 핵심역량이 핵심경직성으로 변했다고 표현했다.
기업의 반 정도가 창업 후 3년 이내에 망하여 폐업하게 되고, 전체 기업의 평균수명도 20년 이하인 데 비해, 지난 100년 이상 생존하고 성장해왔던 성공적인 기업도 있다. 이들에 대한 연구결과를 보면, 이들 기업이 가진 중요한 특성 중의 하나가 유연성(환경의 변화에 따라 한력적으로 변화하는 능력)이다.
강력한 기업으로 성장하는 데 핵심적 역할을 했던 전략, 관행, 행동양식 등이 더 이상 유효하지 않은 이유는 이들이 현재와 미래의 경영환경에는 적합하지 않기 때문이다. 경직성에서 벗어나려면 조직이 지속적으로 유연성을 갖도록 노력해야 한다.
이에 따라 규모가 급격히 비대해진 기존의 많은 기업들은 불황기를 이겨내기 위해 기업 내의 유사부문을 통폐합하고 간접부문을 과감하게 축소하여 불필요한 업무를 제거해야 한다. 다만 조직구조가 무조건 날씬해진다고 해서 기업이 다양한 역량을 모두 보유할 수는 없다. 따라서 가장 중요한 핵심역량부문에 경영자원을 집중하고 비핵심부문에 대해서는 아웃소싱, 전략적 제휴, 분사 등을 효과적으로 수행할 수 있는 네트워크형 조직구조가 선호되는 것이다.
네트워크형 조직구조는 기술의 발전과 경쟁의 가속화 등에 대응하여 한 기업이 계속 경쟁력을 확보하면서 동시에 중소기업적 장점을 살리는 방법 중의 하나이다. 네트워크를 구축함으로써 비록 개별회사 이름은 달라도 마치 하나의 거대기업과 같은 효과를 누리게 되며, 유연성, 효율성을 기할 수 있다. 전통적인 피라미드형 조직은 내부통제를 위한 수직적 개념의 조직인 데 반해, 네트워크형 조직은 상호협조를 통해 시너지 효과를 얻기 위한 수평적 개념의 조직이다. 이런 네트워크형 조직은 조직의 경계가 약하기 때문에 환경변화에 유연하게 적응할 수 있는 개방형 시스템이다.

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