[국제로지스틱스] 국제로지스틱스의 기능과 모형, 글로벌로지스틱스 시스템의 구축, 로지스틱스 리엔지니어링, 일본 기업의 국제 로지스틱스의 사례

소개글

[국제로지스틱스] 국제로지스틱스의 기능과 모형, 글로벌로지스틱스 시스템의 구축, 로지스틱스 리엔지니어링, 일본 기업의 국제 로지스틱스의 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

국제 로지스틱스

Ⅰ. 국제 로지스틱스의 기능

Ⅱ. 국제 로지스틱스 시스템의 구축

Ⅲ. 국제 로지스틱스 모형

1. 선도적 강점의 로지스틱스 모델
2. 국제 로지스틱스 역량 모델
3. 공급사슬 2000 모델

Ⅳ. 일본 기업의 국제 로지스틱스의 사례

Ⅴ. 로지스틱스 리엔지니어링

1. 로지스틱스 리엔지니어링이란?
2. 로지스틱스 리엔지니어링의 추진절차
3. 로지스틱스 리엔지니어링을 위한 추진 체제

본문내용

서 문제점을 추출하여 그것에 맞는 개선안을 제시하여야 한다. 그러나 혁신을 하기 위해서는 마땅히 있어야 할 모습과 현상과의 차이가 혁신의 주제가 된다.
마땅히 있어야 할 모습은 모든 각도에서 검토하지 않으면 안 된다. 전체를 이해하여 고객의 관점에서 깊이 통찰하고 다양한 관점과 발상들을 종합적으로 검토하여 마땅히 있어야 할 모습을 그려야한다. 마땅히 있어야 할 모습은 키워드로 표현되건 이미지로 표현되건 관계되는 모든 사람들이 공감할 수 있어야 한다.
마땅히 있어야 할 모습을 상정한 후 그 모습을 실현하는데 있어서 현재 무엇이 제약 조건이 되고 있는가, 해결해야 할 과제는 무엇인가를 파악하기 위해 현상에 대한 상세한 조사 및 분석을 해야 한다.
현상을 정확하게 분석하는 것은 매우 어렵다. 시기에 따라서 상황이 달라지고 제품에 따라서 문제가 상이한 경우도 있으며 고객에 따라 수행하는 활동이 달라지는 경우도 있기 때문이다. 파악해야 할 내용도 물류 코스트뿐만 아니라 물류 경로, 물량, 각 물류 기능의 상황, 생산과 판매의 방법이나 조건 등 매우 다양하다. 또한 자사 내 뿐만 아니라 물류업자, 고객 관련회사, 납품업체에 대해서도 조사하지 않으면 안 된다.
(3) 로지스틱스 리엔지니어링을 위한 추진 체제
로지스틱스 리엔지니어링을 위해서는 특정 개인의 자질과 노력만으로는 한계가 있다. 많은 사람들로 구성된 공동 작업이 필요하게 된다. 혁신을 추구하기 위해서는 그 목적을 명확히 하는 것이 중요하다. 또한 그것을 회사 전체에 걸쳐서 파급되도록 하기 위해서는CEO의 강력한 지원이 필요하다.
로지스틱스 리엔지니어링을 위한 팀 구성은 주체가 결성된 후에 제일먼저 해야 할 일이다. 혁신을 위해서는 여러 분야의 인재가 프로젝트에 참가하는 것이 필요하다. 하드웨어 및 소프트웨어에 관한 지식, 조달에서 판매에 이르는 실태의 이해, 이론과 실무면의 깊은 식견 CEO에서부터 현장에 있는 사람들의 설득에 이르기까지 한 개인으로는 불가능하다. 회사 내부인 뿐만 아니라 관련된 외부 기업, 협력 업체도 경우에 따라서 참가시키지 않으면 안 된다. 또한 회사외의 전문가의 지식, 경험도 중요하다.
조직 내에서의 혁신 팀의 위치를 명확히 하여 전사원의 지지를 받고 협력을 얻는 것에도 주의하지 않으면 안 된다. CEO를 포함하는 추진 위원회를 설치하여 혁신 팀의 방향 설정, 개혁안의 심의, 사람이나 자원의 투입을 결정한다. 추진 위원회 아래에 있는 혁신 팀은 구체적인 안을 잘 마무리하여 실행에 옮긴다.
실행팀에 있는 라인은 주제별 분과 위원회에 참가시키는 것이 좋다. 예를 들면 수 배송 문제에 물류 부문이나 영업 부문, 외부 업자를 참가시킨다. 재고 적정화의 테마에는 생산부문, 영업 부문, 물류 부문의 인원이 필요하다. 수주에서 납품까지의 기간을 단축시키는 개혁을 위해서는 영업 부문, 물류 부문, 전산 부문 등의 인원을 반드시 참가시켜야 한다.
이들 추진 체제에 부가하여 최고 경영자의 강력한 지원이 중요하다. CEO의 강력한 지원은 개혁의 성패에 있어 요체가 된다.

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