[비즈니스 리스트럭처링] 비즈니스 리스트럭처링의 개념, 비즈니스 리스트럭처링의 유형, 비즈니스 리스트럭처링의 필요성, 비즈니스 리스트럭처링의 목적, 최근 혁신경영기법과의 차이점 및 관련성

소개글

[비즈니스 리스트럭처링] 비즈니스 리스트럭처링의 개념, 비즈니스 리스트럭처링의 유형, 비즈니스 리스트럭처링의 필요성, 비즈니스 리스트럭처링의 목적, 최근 혁신경영기법과의 차이점 및 관련성에 대한 보고서 자료입니다.

목차

비즈니스 리스트럭처링의 개념과 유형

Ⅰ. 비즈니스 리스트럭처링의 개념

Ⅱ. 최근 혁신경영기법과의 차이점 및 관련성

1. 리엔지니어링과의 차이점
2. 벤치마킹과의 관계

Ⅲ. 비즈니스 리스트럭처링의 유형

1. 적극적인 리스트럭처링
2. 수동적인 리스트럭처링

Ⅳ. 비즈니스 리스트럭처링의 필요성

1. 환경적 요인
2. 사내적 요인

Ⅴ. 비즈니스 리스트럭처링의 목적

Ⅵ. 주의사항

본문내용

있다.
셋째, 시대조류에 대응한 신규사업으로의 진입을 계획적으로 추진하기 위
해서다. 훌륭한 신사업의 개발은 장기적 관점하에서 인력과 자금을 투입함으
로써 가능해진다. 리스트럭처링 없이 연차계획만으로 이를 추진하게 되면 인
력과 자금 투입이 그때 그때의 수익 상황이나 경영자의 사고에 좌우되어 새
로운 사업의 개발이 어렵게 되기 때문이다.
넷째, 현재수익과 미래수익의 균형을 맞추기 위해서다. 기존사업 중 경쟁력이
없거나, 앞으로 경쟁력이 저하될 사업들에 대한 투자를 줄이고 신규사업이나 신
제품에 대한 투자 등을 추진함으로써 건전한 적자부문을 키우며 이에 따라 미래에도 꾸준히 수익을 확보할 수 있게 되기 때문이다.
다섯째, 전 사원에게 건전한 위기의식을 제고시키고 이에 따라 기업의 경
영체질을 강화하기 위해서다. 즉 기존 사업구조를 가지고 변화를 거부하면서
5년 또는 10년이 지난다면 과연 우리 기업은 어떠한 모습을 가지겠는가,
과연 그 때에도 경쟁력이 있겠는가, 과연 그 때 살아남을 수 있겠는가라는
강력한 위기의식을 전 임직원이 공감하여 기업의 체질을 강화하기 위함이다.
VI. 주의사항
이러한 리스트럭처링은 기존 기득권층이나 미래가 불투명한 사업부에 속한 임
직원들에게는 대단히 위험한 시도로 판단되기 때문에 공식적 비공식적 채널을
통하여 사업구조 개혁 작업을 방해하거나 위협하는 등 많은 문제점이 발생한다.
따라서 리스트럭처링을 실시할 때 주의해야 할 사항을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 최고경영자가 강력히 주도해야 한다. 사업구조의 개혁은 기업의 혁신
을 추진하는 것으로서 기존 수구세력은 커다란 위협으로 받아들인다. 따라서
직 간접적으로 이러한 혁신에 대한 반발과 거부를 하게 된다.
"이제는 일에도 어느 정도 익숙하여 성과도 나름대로 보장되고 있다. 그 동안
에 노력의 대가에 대하여 상당히 좋은 평가도 받고 있다. 이제 와서 새삼스럽게
해 바꾸려 하는가? 체제가 새롭게 변하게 되면 지금까지 노력한 결과는 물론이
고 기득권도 없어지고 처음부터 다시 시작하지 않으면 안 되지 않는가?"/지금도
할 일이 많은 데 한 번도 안 해 본 새로운 사업에 왜 진출해야 하는가? "이 사
업이 축소되거나 철수하면 나의 입지가 약화될텐데"하면서 반발하기 때문에 최
고경영자의 강력한 리더십 없이는 올바른 수립과 집행이 어려운 경우가 많다.
둘째, 리스트럭처링은 가능한 한 빨리 수립해야 한다. 리스트럭처링은 기
업 전체적인 차원에서 기업을 조명하여 사업의 구조를 개혁하는 작업이기 때
문에 그리고 고려해야 할 요인들이 많이 있기 때문에 생각보다 많은 시간이
소요된다. 지나치게 계획 수립 기간이 오래 걸리면 중간에 방해공작을 많이
받게 되고 따라서 흐지부지되는 경우가 많다. 따라서 최소한 6개월 이내에
수립이 완료되어야 한다.
셋째, 리스트럭처링이 수립되면 즉시 집행에 들어가야 한다. 전략은 수립
이 중요한 것이 아니고 집행이 더욱 중요한 것이다. 아무리 훌륭한 리스트럭
처링이라 하더라도 집행이 되지 않으면 휴지조각이나 다름없다. 그러나 집행
은 작은 것부터 시작해야 한다. 리스트럭처링은 모든 것이 일시적으로 일어
나는 것이 아니고 상당한 시간이 경과하면서 집행되는 것이기 때문이다. 즉
작은 규모나마 즉시 신규사업으로 진입하거나 기존사업을 통폐합함으로써 기
존 사업구조를 개혁한다는 강한 실천의지를 보여 주어야 한다.
넷째, 신규사업의 개념을 올바로 정의해야 한다. 신규사업을 통상 새로운 사업
에 진입하여 성장성을 확보하고 곧 수익이 발생한다고 생각해서는 안 된다. 오히려 신규사업이란 기존사업(주력사업이나 주변사업)과의 촉매작용을 통해 기업 전체의 사업내용을 변화시켜 기업 전체의 경쟁력 강화와 더 나아가 기업체질의 개선까지도 가능하게 할 수 있는 사업이라고 정의해야 한다.
다섯째, 기업 전체의 차원에서 통합화를 추구하고 이에 따라 시너지효과
를 창출할 수 있어야 한다. 리스트럭처링이란 단순히 부채사업의 축소 철수
신규사업의 도입만으로 끝나는 것이 아니다. 오히려 기업 전체 차원에서 어
떤 사업을 주력사업으로 하며, 주변 관련사업은 무엇으로 하고, 기능적 차원
에서 어떠한 사업들을 가지고 이러한 주력사업과 주변사업을 지원해야 하는
가의 시스템적 사고를 가지고 사업구조의 통합화를 추구해야 하며 이를 통해
시너지효과를 창출할 수 있어야 한다.
여섯째, 리스트럭처링은 기업 독자적으로만 하는 것이 아니고 보다 적극
적인 의미에서 타사와의 전략적 제휴나 타사 기술의 도입, 외부 기업의
M&A 등을 수반하여 이루어질 수도 있는 것이다.
일곱 번째, 기업의 능력과 일관성이 있어야 한다. 아무리 훌륭한 전략이더라
도 기업이 이를 수용할 능력이 부족하면 집행하기가 어렵다. 따라서 자사의 능
력에 대한 올바른 판단을 해야 한다. 그러나 기업의 능력을 파악할 때 눈에 보
이는 자산능력만을 평가해서는 안 된다. 눈에 보이지 않지만 많은 잠재적 능력
이 있을 수 있다. 예를 들어 그 동안 쌓아 온 기업의 명성, 고객정보, 전 사원
의 고객지향적인 마인드, 조직 내에 꿈틀거리는 다이내미즘들은 눈에 보이지는
않으나 이러한 능력은 기업 전체의 경쟁력 제고를 위한 자금조달능력보다도 더
중요할 수도 있기 때문이다.
여멍 번째, 라인부서의 공감대를 형성시켜야 한다. 혁신은 모든 구성원이
이에 공감할 때 성공적으로 수행되는 것이다. 특히 업무를 실제로 집행하는
라인부서의 구성원들이 이에 협력하지 않으면 리스트럭처링은 공염불로 끝날
수 있기 때문이다. 따라서 최고경영층은 여러 가지 방법을 동원하여 조직 내
건전한 위기의식을 불러일으켜야 한다. 예를 들어 기존사업구조를 그대로 가
지고 5년 또는 10년 갔을 경우 분명히 나타나는 우리의 모습을 보여주면서
"변화를 거부하면서 기존업종만 가지고 앞으로 5년 또는 10년이 가면 우리
기업이 과연 살아남을 수 있겠는가"라는 질문을 제기해 보는 것이다. 그리고
새롭게 만든 사업구조의 모습을 전 사업장을 방문하면서 전파시켜야한다. 또
는 간단한 팜플렛을 만들 수도 있다. 그러나 가장 바람직한 방법은 최고경영
층이 틀 나는 대로 전 구성원들에게 직접 전파하는 것이다.

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