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소개글

[공기업][기업][공기업 정의][공기업 민영화][공기업 지배구조]공기업의 정의, 공기업의 민영화, 공기업의 지배구조, 공기업의 경제정책, 공기업의 경영평가, 공기업의 사례, 향후 공기업의 내실화 과제 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 공기업의 정의

Ⅲ. 공기업의 민영화
1. 민영화의 추진 방향 및 전략
2. 최근 민영화 사례
1) 한국증권거래소
2) 국민은행․중소기업은행
3) 한국감정원․국정교과서․한국기술개발
4) 한국전력공사
5) 포항종합제철
6) 한국종합화학주식회사
7) 한국전기통신공사
8) 한국담배인삼공사
9) 한국가스공사
10) 한국중공업주식회사

Ⅳ. 공기업의 지배구조

Ⅴ. 공기업의 경제정책

Ⅵ. 공기업의 경영평가

Ⅶ. 공기업의 사례
1. 뉴질랜드의 공기업 경영의 기본 틀
2. 공기업의 소유지배구조와 그 특징

Ⅷ. 향후 공기업의 내실화 과제
1. 민영화 정책 방향
1) 민영화추진 체계를 재정비하라
2) 독점공기업의 민영화 후의 경쟁시장조건을 먼저 구상하라
3) 독점공기업은 민영화 후의 가격규제 등 공익적 규제장치를 먼저 개발하라
4) 민영화 인센티브를 강화하여 민영화에 대한 저항을 최소화해야 한다
5) 주요 기간 산업의 공기업일수록 주인 있는 민영화에 충실해야 한다
6) 기타 유사공기업(각종 협동조합, 국공립학교, 기금사업 등) 분야의 민영화도 검토하라
2. 공기업 경영혁신 방향
1) 정부의 공기업에 대한 관계에서 발생하는 문제를 최소화하라
2) 최고경영진에게 충분한 권한을 주고 확실한 책임을 물어라
3) 외부 사후경영실적평가제도를 확대 적용하라
4) 사업부문은 가능한 민영화하라
5) 내부평가제도를 실시하고 연봉제를 확대하라

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

으면 최고경영진은 경영자가 아니라 상부의 지시를 충실히 이행하는 관리 기능공에 불과하다. 사실상 세계 많은 나라의 공기업이 이러한 관리기능공의 형태로 이루어지고 있다. 그래서 공기업의 경쟁력이 없고 발전이 없다는 것이다. 최고경영자가 스스로 문제를 발굴하고 해결방안도 강구하는 경영자가 되도록 충분한 자율권을 주어야 한다. 그러기 위해서는 간여를 최소화해야 하겠지만 또한 경영능력이 있는 전문경영자를 선발하는 것이 우선 중요하다. 최고경영자의 경영스타일이 카리스마적 리더형이든 민주적 솔선수범형이든 그것은 중요하지 않다. 중요한 것은 최고경영자가 창출해내는 경영결과이다. 그 결과에 주목하고 결과에 따라 보상도 하고 책임도 지게하는 것이 중요할 뿐이다.
3) 외부 사후경영실적평가제도를 확대 적용하라
지금 정부투자기관에 적용하고 있는 경영실적 사후평가제도는 제대로만 작동된다면 공기업의 경영효율성을 높일 수 있는 강력한 제도이다. 동 제도가 당시 26개의 모든 정부투자기관에 처음 적용되었던 때에 비하여 모든 정부투자기관의 생산효율이 5%정도 상승된 것으로 분석되었다. 당시 최고 국정책임자가 직접 경영평가에 지대한 관심을 기울였고 부총리도 직접 경영평가업무에 깊이 참여하였다. 그러나 이러한 경영실적평가제도를 투자기관들이 이런 저런 이유로 하나 둘 빠져나가 지금은 겨우 13개의 투자기관만 평가제도의 적용을 받고 있게 있다. 평가제도가 일부 투자기관에만 적용되고 있는 것은 시정되어야 한다. 평가제도는 정부규제가 아니다. 공정한 경영실적 평가와 이에 상응하는 보상을 위한 당연히 실시되어야 할 기본적 제도인 것이다.
4) 사업부문은 가능한 민영화하라
정보통신기술의 발달과 수송수단의 획기적인 진전으로 이제 한 기업내의 사업은 국내외적으로도 분화될 수 있게 되었다. 하나의 제품에 대한 디자인은 미국에서 하고, 제조는 인도네시아에서 하며, 판매는 일본에서 하는 방식이 가능해진 시대이다. 따라서 공기업의 내부 업무도 외주방식으로 분화되어 나누어질 수 있게 된 것이다. 공기업이 내부적으로 가지고 있던 사업부문은 이제 국내 민간기업으로부터 계약에 의하여 충분히 조달할 수 있게 된 것이다.
5) 내부평가제도를 실시하고 연봉제를 확대하라
외부평가제도는 사실상 내부평가제도를 유도하기 위한 하나의 수단이라고도 볼 수 있다. 누가 얼마만큼 효율적으로 업무를 수행하였고 또한 내부 업무수행이 얼마나 조직발전에 기여했는지는 내부 전문가들이 잘 알고 있다. 그러므로 내부전문가들에 의한 평가제도의 활용은 내부의 잠재적 능력을 활성화시키는 주요한 전략수단이 될 수 있는 것이다. 또한 내부 평가제도는 가능한 내부 목표를 개발하게 하고 또한 조직원들로 하여금 경영목표의식과 경영효율의식을 동시에 갖게 하는 유효한 수단이 되는 것이다.
Ⅸ. 결론
공기업의 ‘자기이익 추구적’(self-interest seeking) 사업확장으로 인해 공기업 부문의 비대화를 초래하였고, 민간부문의 영역을 잠식하는 등 효율적인 국민경제적 분업구조를 저해하고 있다. 공기업 종사자들의 ‘확대지향적 속성’으로 인해 국민경제적 성과보다는 조직의 ‘외형규모의 성장’을 추구하는 사업다각화 사례가 노정되고 있었다. 사업다각화를 명분으로 다수의 자회사를 신설유지함으로써 정부투자기관 자체가 하나의 기업집단의 모습을 보인 경우도 있었으며, 자회사의 민영화에 대해서도 소극적으로 임하고 있는 경우가 많았다. 그 결과 민간섹타의 영역이 잠식됨은 물론 경영 에너지의 분산으로 핵심 설립목표에의 접근을 제약하는 등국가경제적 차원에서 자원이 비효율적으로 활용되는 양상이 노정되기도 했다.
경직적 조직관리와 비효율적 인력운영 등 방만한 경영관리에서 벗어나지 못하고 있다. 상당 수의 공기업은 독점구조하에서 외부적내부적 경쟁유인이 적어 수지균형의 절박감이나 일류서비스를 제공하여야 한다는 책임의식이 희박하다. 이로 인해 사기업부문에 비해 효율적 인력배분과 탄력적 조직관리가 이루어지지 않아 상대적 관점에서 조직인력이 방만함에도 이를 타파하려는 노력은 뚜렷하지 않음으로써 경우에 따라서는 과잉인력을 품고 있는 사례도 발견할 수 있다.
경영혁신 노력이 기대 수준에 미치지 못하고 있다. 정부의 강력한 공기업 민영화 추진 의지와 결부하여 최근 공기업 스스로도 경영혁신을 위한 노력을 전개하고 있다. 그러나 생존경쟁 차원의 치열한 경영혁신 유인이 부여되지 않고 있어 도상계획에 머무르는 경우가 많았다. 또한 임직원의 경영혁신 의지와 이를 수용하려는 구성원들의 노력이 그렇게 강하지 않아 개혁 활동이 답보상태에 머무르는 예를 빈번히 발견할 수 있다. 아울러 신분보장의 틀 속에서 안주하는 무사안일한 행태는 노조의 반발과 결합되면서 공기업 경영혁신의 장애물로 작용하고 있는 실정이다.
생산자 본위의 경영활동으로 인해 고객만족 노력이 취약하다는 문제점을 안고 있다. 대부분의 공기업은 독점시장구조하에서 사업활동을 수행하기 때문에 ‘생산자 본위’의 자만한 경영활동에 익숙해져 있다. 따라서 협력업체나 유관기관, 더 나아가서 소비자와의 관계에서 ‘불공정거래’ 행위가 다수 발생하고 있다. 또한 공기업 서비스의 특성상 해당 공기업에서 소비자에게 서비스를 직접 생산공급하는 외에도 사기업이나 지방자치단체를 통하여 서비스를 전달하는 경우가 많다. 이 경우 공기업이 소비자인 국민들에게 전달되는 최종 서비스(상품)의 질의 향상에 경주하는 노력이 민간섹타에 비해 낮게 되는 수가 있다. 이로 인하여 국민들이 일상생활에서 느끼는 공기업에 대한 ‘체감 서비스의 질’은 기대 수준에 미달하게 된다. 이와 동일한 맥락에서 고객들의 요구에 대한 대응에 둔감하고, 고객만족을 위한 경영 역량의 배분 노력도 미약한 실정이라고 할 수 있다.
참고문헌
강용석, 공기업 완전정복, 생각의나무, 2009
김완희 외 2명, 공기업 거버넌스 국제비교, 연세대학교지역사회개발연구소, 2010
김천영, 공기업의 책임과 윤리의 문제, 한국지방공기업학회, 2009
유승원, 공기업의 지배구조와 경영성과, 한국개발연구원, 2009
오정일 외 1명, 공기업의 규모와 성과 간 인과성에 관한 연구, 한국행정학회, 2009
정갑영, 민영화와 기업구조, 나남, 1996

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