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소개글

[기업경영][기업경영 신념][기업경영 CEO][기업경영 패러다임]기업경영의 개념, 기업경영의 구성요소, 기업경영의 신념, 기업경영의 소유, 기업경영 CEO(최고경영자), 기업경영 패러다임, 향후 기업경영 과제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업경영의 개념

Ⅲ. 기업경영의 구성요소
1. 노동
2. 자본
3. 토지 및 천연자원
4. 지식 및 정보

Ⅳ. 기업경영의 신념

Ⅴ. 기업경영의 소유
1. 이유
2. 배경
1) 사적 소유(private ownership)
2) 과반수지배(majority control)
3) 법적지배
4) 소수파지배
5) 경영자지배

Ⅵ. 기업경영의 CEO(최고경영자)

Ⅶ. 기업경영의 패러다임
1. 어려운 시기를 맞아서 기가 꺾인 국내기업
1) 경제침체의 골이 깊어지는 가운데 국내기업들은 커다란 변화의 소용돌이에 봉착
2) 기업들은 매출·투자부진, 금융경색, 현금흐름 악화 등으로 생존에 급급한 실정
2. 새로운 시대의 도래를 알리는 시그널
3. 격변기를 신사업기회(Business Chance)로 보는 적극성이 요구
1) 기업들이 축소일변도로 대응할 경우 미래 성장기반을 잠식하게 되고 구성원과 고객의 부정적 반응을 유발하여 기업생존 자체가 불가능
2) 격변기를 움츠려야 하는 시기로 볼 수도 있으나 도약의 기회로 인식 하는 것이 바람직
3) 과거의 기업 역사는 큰 사건이 있을 때마다 큰 기회가 있었음을 시사
4) 초일류기업은 여건이 어려울수록 트렌드를 읽고서 적극적인 변신 추구
5) 국내기업들도 소극적 축소균형으로 일관해서는 안되며, 상식을 뛰어넘는 발상의 전환을 하고 신사업에 도전

Ⅷ. 향후 기업경영의 과제
1. 구성원들의 역량 발휘를 위한 조직 여건 구축
2. 학습을 촉진시키는 계획-실행-평가 메커니즘의 강화
3. 리더의 역량은 바로 조직의 역량

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

이 갖추어져 있을 때 그 효과가 더욱 발휘될 수 있다. 아무리 좋은 조건의 금전적 보상이 주어져도, 좋은 아이디어가 사장되어 버리거나 지속적인 자기 발전을 위해 뭔가 배울 것이 없고, 탁월한 성과에도 불구하고 인정받지 못하는 조직에서 일할 의욕을 가질 인재는 없다. 더구나 최근에는 평생직장을 보장해 줄 수 있는 기업은 거의 사라졌다고 볼 수 있다. 이러한 상황에서의 인사 철학은 평생 고용 보장이 아니라, 구성원의 역량 개발 및 시장 가치 제고를 통한 피고용 가능성(Employability)의 증대 및 다양한 경력 기회의 부여이다. 구성원들에게 이러한 가치들을 제공하는가, 그렇지 못한가는 기본에 충실한 기업과 그렇지 못한 기업을 구분하는 매우 중요한 요인이다.
2. 학습을 촉진시키는 계획-실행-평가 메커니즘의 강화
기본에 충실한 기업들은 조직 내의 학습을 촉진시키기 위해 계획-실행-평가의 경영 사이클을 엄격하게 운영한다는 특징도 가지고 있다. 계획-실행-평가의 경영 사이클은 조직 활동에 있어서 가장 기본이 되는 활동이다. 그러나 우리 기업들을 보면, 이러한 경영 사이클을 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다. 예를 들어 고객으로부터 유사한 클레임이 계속 발생하는데도 불구하고, 그 근본 원인을 해결하지 못하고 과거의 문제가 계속 반복되는 경향이 있다. 과거의 문제로부터 학습을 잘 한다는 것도 일류 기업들의 중요한 특징이다. 에릭슨, 제록스, GE 같은 회사에서는 평가/피드백을 특히 중요시한다. 그것은 계획 수립 및 이의 실행과 관련된 정확한 평가를 통해 성과 지표의 체크와 더불어 문제 해결 활동의 실행 정도, 성과 부진의 원인 규명 등 조직 내의 근본 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 또한 기본에 충실한 기업들은 조직 내의 학습을 강화하기 위해서 시행착오의 경험 및 고객으로부터 들어오는 기업 활동에 대한 정보를 중시하고 있으며, 현장에 분산되어 있는 자원들을 서로 연결해 효과적으로 활용하고 있다.
3. 리더의 역량은 바로 조직의 역량
기본에 충실한 기업의 마지막 특징은 바로 뛰어난 리더십 역량에 있다. 리더십은 앞서 언급한 수익 중시의 경영 전략, 고객 중시의 원칙 등을 제대로 실천하도록 하는 기본적 요인이다. 기술, 고객 욕구 등 제반 환경 요인의 변화가 매우 빠르고 복잡한 만큼이나 기업 경영에 있어서도 스피드, 유연성이 요구된다. 이러한 상황에서는 어떤 정형화된 시스템이나 제도만으로 결코 성공할 수 없다. 그것들은 어디까지나 부차적인 보조 수단이다. 보다 근본적인 경쟁력의 원천은 인간이 가지고 있는 눈에 보이지 않는 암묵적인 지식, 직관, 결단력, 본능적인 통찰력에 있다.
그리고 이러한 무형 자산의 핵심은 의사 결정의 키를 쥐고 있는 리더십 역량에 있다. 특히 최근과 같은 변혁기에는 보다 혁신적인 리더의 역할이 부각된다. GE의 임멜트, HP의 피오리나, 3M의 맥너니처럼 많은 일류 기업에서 보다 진취적이고 창의적인 젊은 사람들을 CEO로 임명하는 경향을 보이는 것도 종전과는 다른 리더십이 요구되기 때문이다.
Ⅸ. 결론
기업은 성장해야 한다. 오직 어디서 어떻게 성장하느냐만이 문제이다. 전략분야의 대가 이고르 안소프에 따르면, 기업은 제품 및 시장이라는 두 차원에서 성장할 수 있다. 기존의 제품으로 기존의 시장에서 성장하는 것은 시장침투라고 부르고, 새로운 제품으로 새로운 시장에서 성장이 이루어지면 다각화라고 일컫는다. 즉 다각화의 경우에는 제품과 고객이 둘 다 잘 알려지지 않은 상태이다.
이러한 다각화가 상당히 위험할 수 있다는 것은 이미 1970년대에 랠프 비거다이크가 그의 하버드대학교 논문에서 증명한 바 있다. 그의 논문제목은「다각화라는 위험한 사업」이었다. 또 하버드경영대학원의 마이클 포터는 1987년에 충격적인 연구결과를 발표하였다. 그는 미국의 대기업 33개사가 1950년에서 1986년에 걸쳐 행한 3,788개의 다각화프로젝트를 조사하였다. 이 가운데 70.3%는 기업인수였으며, 7.9%는 합작투자, 그리고 25.9%는 스스로 새 회사를 설립한 경우였다. 1980년까지 행해진 프로젝트 가운데 약 절반이 1986년에는 이미 그만둔 상태였다.
잘 모르는 분야에 진출했을 때의 실패율은 60%였고, 완전히 새롭고 전혀 관련이 없는 분야에 들어갔을 때는 실패율이 무려 74%에 달했다. 이처럼 다각화란 정말로 큰 모험이라는 것을 알 수 있다. 돌이켜 생각해 보면, 많은 회사들이 60년대와 70년대에 다각화병에 걸려 숱한 어리석은 일을 했다는 생각을 지울 수가 없다.
어쨌건간에 경영자는 “우리 회사는 무엇이든지 다 잘 할 수 있다”는 생각을 버려야 한다. 새로운 분야에 진출할 때의 또 하나의 문제는 경영진의 각오와 마음의 자세이다. 새로운 사업을 성공시키려면 필요한 만큼 투자를 하고, 좋은 인적자원을 배치하고, 사업이 웬만큼 자리를 잡을 때까지 많은 어려움을 이겨내야 한다. 그러나 경영자들이 신규사업에 대해 정신적 감정적인 거리를 느끼면, 위와 같이 하려는 그들의 의지와 마음의 자세는 그만큼 약해지게 마련이다. 그러면 실패의 확률은 그만큼 더 커진다. 왜냐하면 처음부터 흔들리지 않는 강한 신념을 갖고 전력을 다해 새 사업에 매달리지 않으면, 성공을 기대하기 힘들기 때문이다. 그래서 그런지 본업인 화공업과 비교적 거리가 먼 전자, 필름, 레이저 등에 진출했던 시바 - 가이기는 이들 신규사업을 모두 포기하고 말았다. 뿐만 아니라 IBM, 코닥, 제너럴 일렉트릭, BMW 등의 많은 대기업이 시도한 모험적인 신규사업도 지금까지 그렇게 성공적이었다는 평가를 못 듣고 있다. 새 사업에서 원하는 성과를 거두려면, 발만 물에 살짝 담그면 안 된다. 온몸을 물에 흠뻑 적시고 같이 헤엄을 쳐야 한다.
참고문헌
▷ 김효선, 박수규 외 1명(2009), 경영순환과정에 의한 기업경영의 이해, 탑21북스
▷ 송무호(2012), 간결한 기업경영의 이해, 다사랑
▷ 윤영삼(2011), 연대와 현장의 기업경영, 학현사
▷ 조현수(2006), 기업경영의 이해, 청목출판사
▷ 전략기업컨설팅(2006), 기업경영혁신과 경쟁력 강화 실천 기법
▷ 한국커리어개발원(2009), 기업경영혁신 가이드북

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