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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 3M(쓰리엠)의 기술혁신

Ⅲ. 3M(쓰리엠)의 성공전략
1. 환경적 개선을 위하여 사회와 3M 기대의 만남
2. 회사는 사회적인 책임이 있기에 종업원과 공동체의 만남의 필요성을 가진다
3. 회사의 이니셔티브 수행을 통한 3M 미래의 경제적 성공을 이끈다

Ⅳ. 3M(쓰리엠)의 성공비결
1. 비전은 종업원들이 ꡒ오늘 내가 하는 일은 내일의 훌륭한 제품을 창출하는데 공헌하고 있는가?ꡓ라는 질문을 스스로에게 계속 던질 수 있도록 설정
2. 새로운 아이디어
3. 도전적인 목표를 설정
4. 권한위양
5. 종업원 개인 수준에서의 상호 의사소통과 네트워킹이 장려
6. 혁신적 성과에 대해서는 여러 가지 상을 수여

Ⅴ. 3M(쓰리엠)의 연혁

Ⅵ. 3M(쓰리엠)의 인사제도
1. 인사관리원칙
1) 사람은 한국쓰리엠의 가장 소중한 자원이다
2) 개인의 존엄성과 가치를 존중한다
3) 개인의 창의성을 북돋운다
4) 개인의 능력을 계발한다
5) 균등한 기회를 부여한다
2. 직급 및 승진 제도
1) 승진
2) 사원 사내 공모 제도(Job Information System)
3. 경력개발계획(Employee Contribution & Development Process)

Ⅶ. 3M(쓰리엠)의 사내벤처제도

Ⅷ. 3M(쓰리엠)의 R&D전략(연구개발전략)
1. 3M의 R&D시스템
2. 3M의 글로벌 R&D 전략
3. 3M의 R&D문화
4. 최고경영층의 리더십
5. 전통적 관행
6. 3M의 기술 평가 시스템(technical audit system)

참고문헌

본문내용

의 중요성을 깨달았다. 그 이후 R&D는기업 성장의 엔진“으로 인식되었던 것이다. 3M의 초대 회장이었던 맥나이트는 연구소를 처음으로 설립하며 사업의 급속한 성장을 도모하기 위한 수단으로 공격적인 R&D정책을 추진하였다. 맥나이트의 뒤를 이은 칼튼은 어떠한 기업도 과거의 성공에만 의존할 수는 없다라고 말하며, 공격적인 R&D정책을 지속시켜 나갔다. R&D에 대한 최고경영자의 지원이라는 전통은 1980년대의 레어 회장에게까지 지속되었는데 그는 신제품 개발과 혁신 성공에는 적절한 후원(sponsorship)이 필요함을 역설하였다. 아이디어를 가진 사원이 있는 경우 관리직원은 예산이나 인원면에서 지원하는 스폰서 역할을 하고, 이를 관리직 실적평가에 반영하는 ‘스폰서쉽’ 제도를 운영하고 있다. 아울러 비교적 최근에 회장을 역임한 제이콥슨은 고객의 니즈를 충족시킬 수 있도록 연구 개발 활동이 회사를 이끌어 나가야 한다.는 명확한 사명을 모든 구성원에게 인식시켜 주었다.
5. 전통적 관행
3M의 R&D문화는 최고경영층의 리더십뿐만 아니라 다음과 같은 전통과 관행에 의해 가꾸어져 왔다. 첫째, 경영층에 의해 도입된 방침으로서 최근 4년 내 매출의 30%는 신제품으로 달성되어야 한다는 소위 30% 룰‘이다. 이는 3M의 모든 사업부가 추구해야 하는 4개의 주요 재무적 지표 중의 하나로서 매출이익율, 매출성장율 투하자본수익율(ROI)과 같은 비중으로 중요시되는 목표이다. 둘째, 3M은 고도로 분권화된 조직임에도 R&D담당 선임임원은 회장에게 직접 보고하도록 되어 있다. 이러한 관행을 통해 필요한 의사결정이 회장을 통해 직접 내려짐으로써 전사적인 리더십과 영향력을 확보할 수 있다. 3M은 비록 제품은 그것을 파는 사업부에 귀속된다 하더라도 자사가 보유하고 있는 100여 가지의 관련 기술들은 해당 사업부로 귀속되는 것이 아니라 전사적인 재산으로 간주하고 활용한다. 이는 기술에 대한 접근이 용이하고, 사업부 간에 기술이전이 원활히 이루어지게 하기 위한 것이다.
6. 3M의 기술 평가 시스템(technical audit system)
1963년 당시 3M의 R&D담당 부사장이었던 찰스 월튼은 R&D활동을 자기 혼자 감당하기에는 벅찰 정도로 회사 규모가 커졌음을 깨달았다. 3M R&D자원을 가장 효율적으로 활용하기 위해, 가장 유망한 신기술신제품 개발 과제를 확인하고 쓸데없이 자원을 중복 투자하고 있는 부분을 발견해내기 위한 작업의 필요성과 이러한 작업을 추진할 수 있는 실무적인 지원이 필요하다는 사실을 알게 되었다. 이러한 목적을 실행에 옮기기 위해 월튼은 모든 주요 R&D과제에 대한 기술 평가(technical audit)를 주도하였다. 이러한 평가는 매년 가을에 실시되었고, 연구실 기술 중역들로 구성된 상시적인 위원회로 하여금 동료들의 R&D 활동을 평가토록 하는과학기술 공동체에 의한 동료 평가‘방식으로 수행되었다. 월튼에게 피드백되어진 기술 평가 결과는 매우 유용하였고, 1965년 3M의 R&D과제에 대한 평가를 주관하는 전사기술기획조정 부문이 신설되었다.
초창기부터 기술 평가는 3M의 독특한 혁신적 분위기를 제약하지 않도록 운영되었다. 또한 개인의 자율성과 창의성을 최대한 보장해 주었다. 예컨대 평가 결과로 정리된 제언 사항은 반드시 실행되어야 하는 의무 사항이 아니라, 사업부나 연구소의 계획 수립 및 자원 배분을 위한 지원 도구로서의 역할이 중요시되었던 것이다. 또한 맹아적 초기 연구 단계에 있는 소규모 프로젝트는 기술 평가 대상에서 제외하였다. 기술 평가는 매년 이루어지나, 3M의 연구 조직이 매우 많기 때문에 한 연구실은 보통 2~3년에 한 번씩 기술 평가를 받게 된다. 평가가 개시되기 6~7주전에 전사기술기획조정실의 관리자는 평가 대상 연구 조직의 책임자를 만나 평가 대상 과제들을 선정한다. 여기에는 주요 신제품 개발 과제, 기술 개발을 위한 탐색 과제, 공정 개발 및 원가 절감 과제, 기존 제품 개선수정 과제 등이 모두 포함된다.
실제 기술 평가는 대상 기관의 연구자들의 현황 보고로 시작되어, 연구자들과 평가자들과의 격의 없는 토론과 검토가 이루어지는 온종일 회의의 형식으로 진행된다. 기간은 보통 3일 정도 소요된다. 평가 위원으로는 타 연구실 책임자(관리자), 사외의 중견 과학자(외부평가자), 대상 연구 조직의 관리자 및 인사책임자(내부평가자) 등이 포함된다. 평가 위원들에게는 평가 항목을 평가하기 위한 일정한 양식이 배포되며, 여기에는 수년간에 걸쳐 유효성을 향상시켜온 설문 및 체크리스트가 정리되어 있다. 평가위원은 여기에 계량적 평가와 아울러 에세이 형식의 서술형 평가도 함께 하도록 요청받는다. 평가 결과는 해당 연구실내 및 여러 연구실간의 과제들에 대한 비교 평가가 가능하도록 전사기술기획조정실의 분석전문가에 의해 컴퓨터로 처리된다. 이를 통해 개별적인 R&D과제의 유용성, R&D조직의 강약점, 전사적으로 가장 유망한 신제품신기술 분야가 확인된다. 평가 결과는 행동으로 이어질 수 있도록 제안서의 형태로 해당 연구 조직 및 전사 최고경영층에 제출된다.
R&D 과제가 선정되어 진행되는 중에도 주기적으로 과제들의 적절성을 평가할 필요가 있다. 이는 경쟁사, 고객 니즈 등 사업 환경이 끊임없이 변화함에 따라 과제의 우선순위가 변동될 수 있고, 현재 진행 단계에서 직면하는 예상치 못한 기술적, 조직적 문제를 적절히 해결하기 위해서 필요하다. 효과적인 R&D 추진을 통해 끊임없이 신제품을 쏟아내고 있는 3M의 경우, 진행 중인 과제들에 대해 다음과 같은 사항을 중심으로 주기적인 평가를 실시함으로써, 자원의 효율적 배분 및 R&D성과 제고를 도모하고 있다.
참고문헌
▷ 신원무(1997), R&D성과 향상을 위한 리더쉽, LG경제연구원
▷ 이재옥(1986), 3M 기술혁신으로 탁월성 추구, 컴퓨터사
▷ 이주인(1996), 고속 성장 기업의 성공 비결, LG경제연구원
▷ 이제현(2001), 국내외 기업의 사내벤처 연구사례, 중앙대학교
▷ 조은환 외 1명(2010), 한국 3M의 융합 디자인 전략, 한국상품학회
▷ 최병권(2003), 일류 기업의 인사 무엇이 다른가, LG경제연구원

키워드

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