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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 품질경영전략
1. 리더십 범주
2. 고객 및 시장중심 범주
3. 인적자원의 개발 및 관리 범주
4. 프로세스관리 범주

Ⅲ. 지식경영전략
1. 초기형(Initial Type)
2. 조직지식 중심형(Organization Knowledge-Centered Type)
3. 정보기술 중심형(Information Technology-Centered Type)
4. 결합형(Integrated Type)

Ⅳ. 브랜드경영전략

Ⅴ. 기업경영전략

Ⅵ. 디지털경영전략
1. 사업전략
1) 이동표적(Moving Target)형 전략 구사
2) 미래를 내다보는 비전제시형 리더십(Visionary Leardership) 발휘
2. 마케팅전략
1) 블록버스터 마케팅: 연속적으로 대형 히트상품을 창조
2) 표적 마케팅: 개개인을 하나의 목표시장으로 하여 접근
3) 가상사회(Virtual Community)를 네트워킹으로 연결
3. 운영전략
1) 공급체계관리(SCM: Supply Chain Management) 구축
2) 사업 리스크를 헤징
3) 디지털 신경체계(DNS: Digital Nervous System) 구축
4. 인사전략
1) 자생력을 가진 프랙탈 조직 구축
2) 특이인재 확보

Ⅶ. 신경영전략
1. 계열사 전출
2. 임시직 고용 및 하청
3. 근로자 파견법의 제정 추진
4. 주부사원 고용 확대, 파트타임 근로 확대
5. 현장 TO 감축: R 전기의 사례
6. QC 활동, 제안제도
7. 임금의 유연화
1) 연공급제란
2) 직무직능급제란
8. 금성사의 사례
1) 현장 직급의 변화
2) 임금체계의 변화
3) 무엇이 문제인가

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

사의 인건비 하중은 높을 수 밖에 없다. 고참 노동자를 강제해직(자진퇴사 우대제)시키는 것에도 한계가 있기 때문에 합리적 임금제도라는 명분하에 직무직능급제를 관철하려한다.
2) 직무직능급제란
기존의 단순직급을 다단계의 직급으로 나누어 직능자격제도를 실시하며 이에 따라 임금체계를 전면 재조정한다. 즉 예전의 연공급형 임금체계에 서 능력급에 바탕을 둔 임금체계로 전환하는 것이다.
8. 금성사의 사례
1) 현장 직급의 변화
- 기존 3개의 직급(제조 2급, 4급, 6급)을 7개의 직급(사원‘을’, 사원‘갑’, 기사, 주임, 기장, 기정, 기성)으로 변경. 기성은 부장급에 해당하는 대우와 임금을 지급하겠다고 주장한다.
2) 임금체계의 변화
- 기존의 기본급과 수당에서 기본급, 직능급, 직무수당으로 변경. 기존의 일당을 100%로 하였을때 새로운 임금체계에서는 기본급이 70%, 직능급이 30%로 나누어 지급한다. 또한 기존에 임금의 보전성격으로 지급되었던 생산장려수당 등 제수당을 직무수당으로 A, B, C, D 네 단계로 나누어 지급한다.
3) 무엇이 문제인가
직급을 7단계로 나눈 것이 일견 합리적으로 보일지 모르나 직급을 높이는 진급심사를 누가하는가에 따라 이 제도는 매우 커다란 차이가 있다. 금성사의 경우 진급평가의 총점이 300점인데 100점이 근속년수이고 나머지 200점은 회사에의 기여도, 업무능률 등을 회사의 ‘인재위원회’에서 평가하여 매기도록 되어있다. 아무리 현장근속년수가 높더라도 즉 회사에 청춘을 받쳐 열심히 일하였더라도 그 시점에서 ‘인재위원회’에서 회사에의 기여도가 떨어진다고 판단하면 진급에서 누락되고 마는 것이다. 만약 노동조합 활동을 열심히 하여 회사의 눈 밖에 난 사람이라면 아예 진급은 바라지 않는 것이 당연할 것이다.
* 이러한 진급제도는 임금에 곧바로 영향을 미친다. 회사측의 설명대로라면 개인에게 있어서 볼 때 능력이 있는 사람이 임금을 더 많이 받는 것이겠지만 노동자 전체로 볼때는 전혀 그렇지 않다. 즉 처음 시행할 때는 기본급의 비율이 70% 지만 가면 갈수록 기본급의 비율은 60% 50%로 떨어지고 직급에 의한 직능급의 비중이 높아간다.
두 가지 현상이 벌어지게 된다. 첫째는 회사에서 전체노동자에게 지급하는 총인건비가 줄어드는 현상이 나타난다. 왜냐하면 대다수의 노동자들은 하위직급에 머물러 있을 수밖에 없고 높은 직급으로 올라갈수록 인원은 작을 수밖에 없기 때문이다. 둘째 장기근속자와 젊은 노동자간의 대립이 생기고, 노동자간의 경쟁이 생기게 된다. 이에 따라 노동자의 단결은 서서히 무너지게 된다. 즉 노동조합의 조직기반이 무너지게 되는 것이다.
Ⅷ. 결론
포터와 바니는 “인터넷의 발달로 정보의 비대칭성이 해소되어 거래의 효율화가 모든 시장 참가자들에게 동등한 혜택을 부여하기 때문에 그 곳에서 지속적 경쟁 우위를 획득하는 것은 어렵다”는 사실에 대해서 인식을 같이 한다.
포터는 인터넷 경제 하에서 “지속 가능한 경쟁 우위의 원천은 비용을 최소화하는 오퍼레이션 효율의 향상과 가치를 창조하는 SP의 조합에 의해 달성된다”고 주장하였다. RBV가 오퍼레이션 효율의 향상을 설명하는 데 불과하므로, 인터넷 경제 하에서는 RBV에 의해 지속적 경쟁 우위를 획득하는 것은 더욱 곤란해진다는 것이다.
반면, 바니는 “인터넷에 의한 동질화의 진전으로 가치를 상실하는 자원이 증가하는 가운데에서도 RBV가 주장하는 모방 곤란한(또는 어려운) 자원이 가져다주는 우위성은 더욱 뚜렷해질 것”이라고 주장한다. 그리고 이를 바탕으로 기업은 ①자사만의 독자적인 경험을 활용할 것과 ②공급업자, 고객, 종업원과 특별한 관계를 구축할 것 등을 제안하였다. 결국 바니는 개개의 기업이 보유하는 독창적이고 모방 곤란한 자원이 지속 가능한 전략적 우위를 가져다준다고 주장한다.
외부 환경을 중시하는 포터의 SP와 내부 환경을 중시하는 바니의 RBV전략론 상의 관점은 정반대이지만, 기업의 경쟁 전략을 고려함에 있어서는 외부 환경과 내부 환경이 모두 중요하며, 양자가 서로 교차할 때 진정한 전략을 발견할 수 있으므로 양자는 서로 보완적이라 할 수 있다.
기업 전략의 결정 방법으로 내부 자원의 강점(Strengths)과 약점(Weaknesses), 그리고 외부 환경에 존재하는 기회(Opportunities)와 위협(Threats)을 고려하는 SWOT분석이 활용될 수 있다. 이는 SP이론과 RBV이론이 서로 조합될 때, 진정한 기업전략으로서의 가치를 발휘할 수 있다는 것을 시사하고 있다.
최근에 발표된 포터와 바니의 논문을 보면 양자 사이의 거리가 좁혀져 가고 있음을 알 수 있다. 바니는 일본 다이아몬드 하버드 비즈니스 리뷰(DHBR)에 기고한 논문에서 지속적 경쟁 우위의 원천으로 든 자원 중 “공급업자와 고객과의 특별한 관계를 구축해야 한다”고 주장하고 있는데, 이는 포터가 말하는 5개의 위협 요인 가운데 2가지(공급업자의 교섭력, 고객의 교섭력)에 해당한다. 이는 가치를 창출하기 위한 기업의 행동을 제안하는 형태로서, 바니의 RBV는 포터의 경쟁이론을 활용하고 있는 것으로 볼 수 있다.
한편, 포터도 같은 DHBR 5월호에서 인터넷의 의한 효율 향상이 미치지 않는 분야로 바니가 지적하는 “모방 곤란성”과 합치되는 내용을 지적하고 있다. 즉, ①고객이 전문가와의 대화를 통하여 노하우를 전수 받을 수 있다는 점, ②고객과 직접 접촉을 통하여 비로소 가능해지는 영업 활동, ③직접 대면에 의한 고객 및 공급 업자에 대한 이해 등 인터넷으로는 접근이 불가능한 “모방이 곤란한 자원”에 대해 언급하고 있다.
참고문헌
김원종, 기업환경 변화에 따른 품질경영 전략, 한국전기공업협동조합, 1999
김태성 외 1명, 기업의 경영전략과 경영성과 간의 관계에 관한 연구, 대한안전경영과학회, 2011
노규성, 중소기업의 디지털경영 전략에 관한 연구, 한국디지털콘텐츠학회, 2002
설현도, 지식경영 전략, 과업특성, 성과에 대한 실증 연구, 한국인사관리학회, 2008
장동련, 브랜드 디자인 경영전략의 협력체제 구조에 관한 연구, 홍익대학교, 2005
정우택, 세계화시대의 신경영전략, 세명대학교, 1996

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