[인적자원관리] 두산인프라코어 복리후생제도분석 (두산인프라코어 기업분석, 두산인프라코어 복리후생현황 분석, 유형, 설계, 운영 및 평가, 두산인프라코어 복리후생제도의 문제점&대안)

소개글

[인적자원관리] 두산인프라코어 복리후생제도분석 (두산인프라코어 기업분석, 두산인프라코어 복리후생현황 분석, 유형, 설계, 운영 및 평가, 두산인프라코어 복리후생제도의 문제점&대안)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서론

II. 본론
　1. 두산인프라코어 기업분석
　2. 두산인프라코어 복리후생현황 분석
　　2.1 두산인프라코어 복리후생 유형
　　2.2 두산인프라코어 복리후생 설계, 운영 및 평가
　3. 두산인프라코어 복리후생제도의 문제점&대안

III. 결론

본문내용

감을 통해 상당한 수준의 후생복리제도가 운영되어 지고 있다. 그러나 복리후생의 설계에 있어서 노조의 요구를 수용하여 복리후생을 실시되는 수동적인 상황이다. 이렇다보니 기업입장에서의 적극적인 임직원 대상 복리후생의 계획과 운영, 그리고 그에 대한 평가는 전혀 존재하지 않는다. 이 경우, 복리후생의 비용은 상당히 높은데 비해 그 효과는 비용에 미치지 못 할 수가 있다. 이를 방지하기 위해서는 계획과 실천 및 평가의 체계가 성립되어야 한다. 계획과 실천 및 평가의 체계를 갖추기 위해서는 먼저 전반적인 평가가 우선되어야 한다. 즉 후생복리에 대한 평가시스템의 확보 없이는 지속적인 발전과 확대를 기대하기 어렵운 것이다. 위에서 언급했듯이 현재 복리후생에 대한 평가 시스템이 전혀 구축이 되어 있지 않다. 따라서 관리사무직 같은 경우는 복리후생제도에 대한 만족도나 개인의 의견 등이 전혀 반영되지 않으며, 피드백 통로도 전무하다. 단지 경력사원만의 만족도 조사로는 복리후생의 전반적인 운영에 대한 평가의 완전성 확보가 어렵다.
대안1. 공정성 지각분석 평가제도의 도입
모든 복리후생 수혜 대상자들에게 복리후생에 대한 만족도를 인터뷰 법, 설문지 법등을 통해 정기적으로 조사함으로 평가시스템을 구축할 수 있다. 그 결과를 추후 복리후생 제도의 설계에 반영함으로써 공정성과 완전성 확보할 수 있다. 또한 조사 대상을 분류함에 있어 연령, 성별, 부양가족 등 인구통계학적 데이터를 바탕으로 설문을 한다면 복리후생 설계 시 좀 더 세분화되고 효율적일 것이다.
문제점 2. 현 복리후생제도의 경직성과 상대성
두산 인프라코어에서는 취업규칙에 따라 복리후생 프로그램을 모든 사원에게 일괄 적용적으로 적용하고 있다. 인구통계학적 자료를 사용하고 있지 않기 때문에 개개인의 사원에게 필요한 맞춤형 복리후생 적용이 불가능하다. 즉 복리후생의 일괄적용은 그 수혜자들에게 있어 상대적 한계성을 지니고 있다.
대안 2. 캐리테리아식 복리후생제도 도입
선택적 복리후생 제도란 기업이 제공하는 복리후생 항목들 중 일정 금액 및 범위 내에서 종업원이 스스로 자신이 원하는 복리후생제도를 선택하는 시스템을 말한다.
법정 복리후생과 같은 필수적이거나 중점적인 복리후생 프로그램은 공통적으로 적용하되 연령, 성별 등의 인구통계학적인 자료를 기반으로 한 설문을 통하여 개개인의 needs를 충족시키며, 상황에 맞는 복리후생 프로그램을 선별하여 수 있다. LG전자의 경우 복지 서비스 제공을 컨설팅해주는 전문 업체인 이지웰(Ezwell)에 의뢰하여 짜여진 선택적 복리후생 제도를 실행하고 있으며, 주어진 70만 포인트(1point=1\)를 이용해 종업원이 원하는 서비스 및 각종 제휴 제품들을 구매할 수 있다. 이러한 선택적 복리후생제도를 도입한다면 일괄적으로 적용되는 복리후생 프로그램에 개개인별로 느끼는 상대적인 한계성을 극복 할 수 있을 것이다, 예를 들어 20대 독신자는 자녀관련 복리후생을 제외하고 좀 더 자신에게 필요한 자기계발이나 오락과 관련된 복리후생 프로그램을 선택함으로서 혜택을 누리는 반면 40대 가장은 자기 자신에게 돌아오는 혜택보다는 자녀나 가족들을 위한 복리후생을 택함으로 자신의 상황에 맞는 혜택을 선택할 수 있을 것이다.
문제점 3. 인사부서 내 복리후생 전담부서의 부재
현재 두산인프라코어의 경우 복리후생을 설계하는 조직과 운영하는 조직이 분리되어 있다. 설계의 경우 HR팀내 노사협력팀이 노조와의 협의 시 일정기간을 통해 담당하고 있으며, 운영은 아웃소싱에 맡기고 있다. 즉 설계나 운영에 있어 전문적으로 복리후생을 담당하는 부서는 HR팀 내부에 존재하지 않다는 것이다. 일시적으로 HR팀의 노사협력팀이 복리후생을 담당하기는 하지만 그 전문성은 전문적인 집단에 비해 현저히 떨어진다. 그렇기 때문에 복리후생을 설계하고 운영하는데 있어 상대적으로 유연하지 못하며 비용적인 측면에서도 효율적이지 않을 수 있다.
대안 3. HR부서 내 복리후생 전담 팀 구성
독일과 같은 선진국의 기업들은 복리후생의 비중이 임금 이상으로 커지고 있으며 그 중요성 확대, 발전되어가는 추세이다. 우리나라의 경우는 아직 복리후생의 비중이 상대적으로 적으나 그 중요성에 대한 인식이 점차 확대되고 있는 만큼, 보다 전문적이고 체계적으로 복리후생 제도를 설계하고 운영할 필요가 있다. 즉 HR팀 내에 노사협력팀이 노조와 협의 시에만 일시적으로 후생복리를 담당하기보다는 지속적이고 체계적으로 복리후생을 담당할 전담 팀을 구성해야 한다. 기업내부에서 복리후생에 대해 전문성을 가진 인재를 교육을 통해 육성하거나 외부에서 복리후생 전문가를 영입함으로 현 기업의 실정에 맞는 복리 후생제도를 설계함으로 더욱 효율적으로 직원들의 만족도와 애사심을 증진시킬 수 있을 것이다.
III. 결론
복리후생은 국가, 기업, 노조의 관심과 노력의 결과 매우 확대되었으며 우리나라의 기업들 역시 점차 복리후생에 많은 관심을 가지고 있다. 이러한 복리후생의 목적을 달성하기 위해 기업복리후생은 보다 합리적으로 설계되어야 하며, 설계 시에는 종업원들의 욕구구조를 반영하는 것이 매우 중요하다. 두산인프라코어의 경우는 복리후생에 있어 기타 경쟁기업에 뒤지지 않는 선도적 전략을 통해 복리후생을 설계하고 상당히 다양한 형태의 복리후생 제도들을 운영하고 있다. 그러나 ‘사람이 인재다’라는 슬로건을 강조하는 두산인프라코어에서도 복리후생에 있어서는 그 설계와 운영에 있어서 평가 및 전담부서의 부재 등 여러 가지 문제점이 나타났다. 앞서 말한 두산인프라코어의 복리후생에 관한 제 문제점들은 단기간에 해결할 수 있는 문제들은 아니다. 두산인프라코어 스스로 복리후생제도에 대해 조금 더 전문적으로 관심을 가지고 적극적으로 제도적인 차원에서 보완을 해 나아갈 필요가 있다. 그렇게 된다면 독일의 대기업에서 나타났던 효과들처럼 두산인프라코어에 종사하는 종업원들의 만족도와 애사심이 고취될 것이며 이는 업무의 효율성에 있어도 상당히 큰 영향을 미칠 것이다. 즉 보완을 통해 높은 수준의 복리후생제도를 갖추게 된다면 글로벌기업으로써 세계각지로 뻗어나가고 있는 두산인프라코어의 비전과 목표달성의 원동력이 될 것이다.

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