인사 평가의 효율적 활용

소개글

인사 평가의 효율적 활용에 대한 보고서 자료입니다.

목차

* 문제 제기

가. 사례1.
나. 사례2.

1. 인사고과(performance appraisal)의 의의
2. 인사고과의 목적
3. 인사고과의 기법에 의한 방법
4. 인사고과의 오류와 저해요인
5. 일본 IBM의 다면평가제도
6. 효과적인 인사평가 방안

본문내용

반적으로 학연과 근속년수를 토대로 한 전형적인 연공서열에 두고 있었다. 그리고 이는 바로 전통적인 우리 나라의 윤리관 내지 가치관에 근거하고 있다고 할 수 있으며, 우리 나라 기업에 있어서는 아직까지도 이와 같은 가치관에서 탈피하지 못하고 있는 경우가 많다. 물론 연공서열적인 인사관리가 반드시 나쁘다고 말할 수는 없다. 능력위주의 인사관리와 연공서열제에 있어서 어느 것이 좋겠느냐의 기준은 어떠한 제도를 채용할 때 종업원의 동기부여를 최고로 고취시킬 수 있겠느냐에 달려있다는 것이다. 그리고 그것을 결정해주는 기준은 종업원이 어떠한 제도를 더욱 공정하다고 보느냐에 달려 있는 것이다. 따라서 만일 종업원이 종래와 같은 연공서열제가 더욱 공정하다고 생각한다면 그러한 제도 하에서 그들의 동기부여는 더욱 고취될 것이다. 그러나 우리 나라에 있어서도 기업경영의 대규모화, 능력위주의 조직구성원 관리 등이 확산되어 가고 있음에 따라 성과급의 중요성이 확대되어 가고 있으며 이에 따라 인사고과의 중요성 또한 증대되고 있다.
5. 일본 IBM의 다면평가제도
1. 다면평가제도 도입배경
○ 컴퓨터시스템업계를 둘러싼 경영환경의 변화와 팀 및 프로젝트별 업무처리 체계를 바탕으로 전문성이 심화되면서 소속장이 업무 및 기능을 파악하고 공정하게 평가하는 것이 어렵게 됨
○ 사원의 기능에 관한 정보를 다면적으로 파악하고 평가의 납득성을 높이기 위해 ‘PBC 360평가' 도입(Personal Business Commitment)
2. 다면평가제도의 체계와 내용
가. 목표관리 중심의 평가체계
○ 전사원을 대상으로 회기 초에 수립한 주요목표의 달성도 및 직위에 기대되는 역할의 수행도, 전사 및 부문목표달성에 있어서 공헌도에 대해서 종합적으로 평가하는 목표관리중심 평가체계
나. 평가 대상 층과 인원수
○ 회사는 향후 경영의 열쇠는 “자신의 재량으로 업무를 수행하여 성과를 내는 전문가”
○ 다면평가제도의 대상은 과장직 상당 이상의 스페셜리스트를 중심으로 하였고, 또한 타부문과 협업이 적은 관리직도 부가되어 총 종업원수 약2만700명중 약 5,500명을 다면평가 대상으로 함
다. 실시시기와 평가자 선정
○ 매년 10월부터 11월에 걸쳐 각 사람이 상위자동료부하 가운데에서 업무를 수행하는 중에 협업할 기회가 많이 예상되는 3～6인의 평가자를 선정
○ 평가자 인원수 및 누구를 평가자로 선정할 것인가는 평가받을 본인과 소속장의 협의로 결정
○ 연말(12월)에 다면평가를 실시
- 경영목표를 고려한 부분목표설정 → 부서목표설정 → 개인목표설정 → 목표수행과정의 진척관리 → 목표달성도종합평가의 360도 평가
라. 평가항목과 단계 등
○ 평가자 선정이 완료되면 평가자에게 평가표를 송부
- 평가자는 평가받는 사원과의 커뮤니케이션 및 협업을 통해서 얻은 사실을 토대로 응답하고 업무의 장에서 확인할 수 없었던 점은 응답을 보류
○ 평가항목은 고객의 만족도, 책임, 사원의 육성, 전문성,
변혁도전개선, 커뮤니케이션, 팀워크 등
[ 평가항목 예시 ]
○ 부하의 육성지도동기부여 및 이동승진급여 등을 적절하며 더욱 공정하게 실시하고, 인사관리책임을 충분하게 담당하고 있다.
○ 새로운 지식 및 기능을 습득하고, 기능의 향상에 노력하여 직위에 적합한 전문성을 발휘하면서 업무를 수행하고 있다.
○ 자기의 책임범위를 고집하지 않고 최선의 해결을 얻도록 타사원 또는 타 부문과 적극적으로 협력하고 있다.
○ 평가는 5단계 구분법 사용 5
4
3
2
1
- 5(완전 그대로), 4(그대로), 3(어디에도 포함되지 않음), 2(상이함), 1(완전 상이함)
○ 총 평란에는 대상사원의 장점 및 개선향상의 제안을 반드시 기입
마. 평가결과의 피드백
○ 1인의 대상자에 대해 단순하게 6인의 평가자가 있다고 하면 5,500명을 평가하기 위해 3만 3천장의 양식이 필요, 현재는 이를 전자우편으로 송수신을 하고, 모든 자료를 디지털 처리함
○ 평가결과는 본인에게 피드백하되 이 경우 누구의 의견인지 익명성을 보장
○ 평가결과는 급여승진배치교육 등 인사시책의 기초 자료로 활용
6. 효과적인 인사평가 방안
가. 인사고과의 신뢰성과 타당성 투명성 유지
고과자와 고과방법의 신뢰 항상성과 객관성을 검토하고 타당성 있는 결과가 도출되도록 고 과 후 고과분포의 분석, 종업원의 진보상황과의 검토해 주어야 한다. 또한 계층별, 직종별,
사용목적별로 고과표를 신중하게 작성해야 하며 직능별, 목적별로 고과요소를 선정해야 한
다. 그리고 조직의 목적에 적합한 고과방법을 결정하여 실시하는 것이 중요하다.
나. 인사고과의 다양한 성과척도의 개발 필요
1) OCB (Organization Citizenship Behavior)의 고려
역할에 규정되어있는 행위를 초월하여 직무를 수행하려는 적극적인 마음자세
보상이나 처벌의 약속이 없는 상황에서 자율적으로 이루어지는 행위들
① 이타적 행동(Altruism) : 특정인에게 도움을 주는 원조적 행동
② 양심적 행동(Conscientiousness) : 전체조직에 도움이 될 수 있는 원조적 행동
③ 스포츠맨십(Sportsmanship) : 불평, 성내는 것 등과 같은 행동을 삼가는 것
④ 예의바른 행동(Courtesy) : 타인의 입장을 고려하여 행동을 취하는 것
⑤ 공민도덕(Civic Virtue) : 의사결정과 회합에 책임있게 참여하는 것
2) 핵심역량( Core Competencies)의 고려
: 핵심역량은 조직이 경쟁하고 성장하는데 필수적인 기초적 능력
직무보다 조직성장과 관련된 ‘핵심역량’의 확인, 배양, 활용을 반영하는 성과척도 확인
핵심역량을 반영하는 기능, 능력, 특질, 행위 등에 초점을 둔 평가
예) 혼다 엔진부서의 핵심역량--엔진을 설계하고 제작하는 것.
3) 객관적 성과기준과 척도의 마련
: 관찰가능하고 객관적인 성과기준의 사용 필요 (차별로부터 보호)
: 피평가자들의 평가척도에 대한 이해도가 높아야함
: 피평가자가 통제할 수 있는 성과척도여야 함
※ 참 고 자 료
김환일 “일본기업의 최근 다면평가제도 동향”임금연구 1999년
뉴스메이커 10월 8일자
Fundamentals of Human Resource Management

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