(노사관계론) 자신의 재직회사 또는 언론에서 접할 수 있는 노사갈등의 사례, 해당 노사갈등의 해소 또는 해결방안 {노사갈등,노사관계주요이론,경제적조합주의 논리 바탕으로 노사갈등해소방안,노사갈등해결방안}

소개글

(노사관계론) 자신의 재직회사 또는 언론에서 접할 수 있는 노사갈등의 사례, 해당 노사갈등의 해소 또는 해결방안 {노사갈등,노사관계주요이론,경제적조합주의 논리 바탕으로 노사갈등해소방안,노사갈등해결방안}에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

　1. 노사갈등의 개념
　2. 노사관계의 주요이론
　　1) 경제적 조합주의
　　2) 노사관계이론의 혁명적 노동운동
　　3) 산업개혁으로서의 노동운동
　　4) 다원주의 산업사회에서의 노동운동
　　5) 산업화에 대응하는 심리적 반응으로서의 노동운동
　　6) 해악한 독점으로서의 노동운동
　　7) 도덕적 역량으로서의 노동운동
　3. 노사관계의 특성
　4. 노사갈등의 일반적 유형
　　1) 목표갈등
　　2) 인지갈등
　　3) 감정갈등
　　4) 행동갈등
　5. 노동조합과 노동정치
　　1) 노동조합
　　2) 노동정치
　6. 노사갈등의 사례로 현대자동차를 선정한 이유
　7. 현대자동차 기업 개괄
　8. 현대자동차 노조의 설립 배경
　9. 현대자동차 노조와 회사의 입장
　　1) 현대자동차 노조의 입장
　　2) 사측의 노무관리
　10. 자신이 가장 바람직하다고 생각하는 노사관계의 주요이론 경제적 조합주의 논리를 바탕으로 노사갈등의 해소(또는 해결) 방안을 제시
　　1) 커뮤니케이션 기회의 확대
　　2) 상호 신뢰의 필요성
　　3) 노조 핵심 세력의 권력 이양

Ⅲ. 결론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

것, 이후 1999년 정몽구 회장으로 그 체제가 바뀌면서 노동자들의 분배와 함께 품질향상에 주력했으나 생산 중단에 대한 최고위층의 알레르기성 거부감 속에 수립된 노무 관리는 여전히 고루하다는 평가를 받고 있다.
10. 자신이 가장 바람직하다고 생각하는 노사관계의 주요이론 경제적 조합주의 논리를 바탕으로 노사갈등의 해소(또는 해결) 방안을 제시
1) 커뮤니케이션 기회의 확대
현대차의 노사관계에서 협상은 노와 사의 대표자들이 의견 조율을 위해 서로의 의견을 개진하고 토의하고 조절하는 쌍방향 커뮤니케이션이 아닌 파업이나 투쟁의 일방향 커뮤니케이션의 성질을 지닌다. 이는 노조의 생성 경로에 큰 영향을 받는 것으로 생각할 수 있다. 현대차 노조는 당시의 사회적 배경과 사내 환경적 요인이 어우러져 외부로부터의 과격한 유입을 통해 생성되게 되었다. 물론 단체 행동권은 근로기본권으로 보장되는 근로자의 정당한 권리이다. 단체 행동권의 범위와 행동 방식에 대한 분명한 기준에 대해 한마디로 언급하기는 어려움이 있지만, 20년간 10조원에 달하는 파업 손실액은 객관적인 시각으로 보건데 결코 정당성을 얻을 수 있다고 생각할 수 없다. 이에 투쟁적 요소가 많은 단체 행동권의 행사로 인한 노사 간의 lose-lose게임 보다는 서로 win-win 할 수 있는 커뮤니케이션 기회의 확대가 필요하다.
2) 상호 신뢰의 필요성
과거 1950년대 도요타에서는 전무후무한 인원감축이 단행 되었다. 이때 도요타의 노조 역시 회사의 결정에 큰 불만을 가지고 대규모 파업에 돌입하게 되었다. 이에 노조는 인원감축의 규모를 줄이는 수준에서 협의를 맺게 되었고, 이 과정에서 사장 도요다 기이치로는 경영일선에서 물러남으로서 이러한 경영적 위기를 맡는데 대해 책임을 졌다. 이후 도요타는 재정적 안정에 대한 중요성을 노사 모두 체감하고 노사 협력의 중요성을 깨닫게 되었다.
이러한 사례를 현대자동차는 IMF 외환위기시에 겪게 되었다. 이때 회사 측은 일방적인 정리해고 신고서 제출에 대해 노조는 극심한 배신감을 느끼게 되었고, 격렬한 투쟁과 갈등 속에서 정부의 개입에 의해 그 사태는 일단락되는 듯싶었으나 깊어진 갈등의 골은 노조 내부 분열과 노사 간 심각한 후유증을 낳게 되었으며 회사 측의 일관되지 못한 태도와 행동은 그 불화를 더욱 악화시키게 되었다.
비단 현대자동차 뿐 아니라 우리나라의 기업들은 여러 경제적 어려움을 만날 때 마다 근로자들과의 상생의 해결책을 선택하기 보다는 근로자를 하나의 비용으로 보는 전근대적인 인력관리시각에서 일률적인 정리해고의 방식으로 일관해 왔다. 그러나 현대의 인적자원에 대한 시각은 그 방향성에서 비용에서 투자로 전환되었다. 또한 상호 신뢰성의 문제는 기업의 위기상황에 대한 대응책에 국한되어서 뿐만 아니라 기업의 생존에 관한 포괄적인 문제에 까지 확대 시켜 상호 신뢰를 쌓아 나아가야 할 것이다.
3) 노조 핵심 세력의 권력 이양
30년의 역사를 가진 현대차 노조는 수많은 계파를 형성하고 있다. 민노회, 민투위, 민노투, 전민투, 평등연대 등 13개의 조직이 산재해 있는데 이들 조직은 적게는 50명에서 많게는 200여명에 이르는 조직원들의 거리고 있다. 이러한 계파 형성의 원인은 노조 구조상의 세력 확장에 그 뿌리가 있다고 말 할 수 있는데 현대차 노조에는 생산라인에 투입되지 않고 노조의 업무에만 종사하는 노조전임자가 600여명이나 존재하기 때문이다.
이들은 일종의 특권층이라 말할 수 있는데 단편적인 예로 잠자는 시간만 빼고 언제나 입고 다닌다는 현대차 노조의 권력의 상징인 ‘빨간 조끼’ 에 대한 집착을 보더라도 그 권력의 크기를 가늠할 수 있다. 이에 각 계파는 위원장 선거에서의 승리를 통해 노조를 장악하고자 하기 때문에 선거용 조직을 만들어 여러 군소 조직을 규합하기도 한다. 때문에 노조 투쟁의 결과에서도 각 계파는 자신들의 이익과 생각에 부합되지 않음을 들어 총결의시 이를 거부하기도 하는데 이로 인해 파업의 기간이 더 길어짐은 물론 강력한 교섭안의 제출을 희망해 노와 사의 반목을 더욱 깊게 만들게 된다.
Ⅲ. 결론
노사 양 당사자 간의 이해관계로 인한 다툼에 있어서 가장 최선의 해결책은 양측이 서로 적절한 해결책을 찾아 타협하는 것이라 하겠다. 하지만 각 주체는 서로 접점을 찾지 못하는 경우가 많고, 이를 위해 누군가가 양 측의 의견을 모두 경청하고, 그에 따른 조언과 중재를 해줄 수 있는 힘을 가진 제3자가 필요할 것이다. 비록 그것이 문제를 해결하는데 최선이 될 수는 없어도 최악의 사태를 넘어 차선을 도출하는데 도움이 될 것이다.
또한 이러한 제3자의 개입은 양측의 재산권을 보호하는 데도 반드시 필요하다. 두 주체 중 세가 더 강한 쪽이 다른 한쪽을 찍어 누르는 경우를 많이 겪어왔다. 그 제3자의 강제적인 힘과 감시, 절차로 인해 양측은 차선의 결과를 도출하기 위해 노력할 수밖에 없었던 것이다. 제 3자의 개입은 사건의 원활한 해결에 도움을 주는 요소이지만, 가장 큰 요점은 각 당사자 측이 상대 당사자에 대해 얼마나 존중하고, 의견을 경청하며 문제를 해결하기 위해 성실한 노력을 하느냐이다. 그리고 제 3자의 개입은 어디까지나 최후의 선택이다. 가장 중요한 것은 그 전에 노사 양측의 타협과 양보를 통해 사회, 경제적 손실을 최소화하고 원만하고 바람직한 노사관계를 정립하는 것이다.
Ⅳ. 참고문헌
1. 박태주, 현대자동차에는 한국 노사관계가 있다, 매일노동뉴스, 2014.
2. 공덕수, 글로벌 시대의 노사관계, 한솔아카데미, 2015.
3. 진숙경, 노동조합 내부 민주주의와 현장조직 (현대차, 기아차, 대우차 현장조직 사례를 중심으로), 한국노동연구원, 2008.
4. 조성재, 윤진호 외 3명 저, 한국 노사관계 시스템 진단과 발전방향 모색, 한국노동연구원, 2013.
5. 배인연, 노사갈등과 분쟁해결론, 중앙경제사, 2002.
6. 김동원, 김승호 외 3명 저, 한국의 노사관계 (산업별 동향과 전망), 박영사, 2013.
7. 이원보, 한국 산별노조의 문제진단과 발전방안, 한국노동사회연구소, 2012.
8. 강수돌, 자본주의와 노사관계 (삶의 질 관점), 한울아카데미, 2014.

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