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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업경영의 정의

Ⅲ. 기업경영의 창조성
　1. 창조력은 어디서
　2. 창조적 분위기

Ⅳ. 기업경영의 관리

Ⅴ. 기업경영의 특허제도

Ⅵ. 기업경영의 패러다임
　1. 어려운 시기를 맞아서 기가 꺾인 국내기업
　　1) 경제침체의 골이 깊어지는 가운데 국내기업들은 커다란 변화의 소용돌이에 봉착
　　2) 기업들은 매출·투자부진, 금융경색, 현금흐름 악화 등으로 생존에 급급한 실정
　2. 새로운 시대의 도래를 알리는 시그널
　3. 격변기를 신사업기회(Business Chance)로 보는 적극성이 요구
　　1) 기업들이 축소일변도로 대응할 경우 미래 성장기반을 잠식하게 되고 구성원과 고객의 부정적 반응을 유발하여 기업생존 자체가 불가능
　　2) 격변기를 움츠려야 하는 시기로 볼 수도 있으나 도약의 기회로 인식 하는 것이 바람직
　　3) 과거의 기업 역사는 큰 사건이 있을 때마다 큰 기회가 있었음을 시사
　　4) 초일류기업은 여건이 어려울수록 트렌드를 읽고서 적극적인 변신 추구
　　5) 국내기업들도 소극적 축소균형으로 일관해서는 안되며, 상식을 뛰어넘는 발상의 전환을 하고 신사업에 도전

Ⅶ. 기업경영의 사례

Ⅷ. 기업경영의 전략
　1. 전략이란 방법이 아니다
　2. 시간이 지남에 따라 기업이 안고 있는 전략적인 문제의 내용이 달라진다
　3. 전략은 그것을 세우는 주체의 회사에서의 위치에 맞게 바뀌어야 한다
　4. 전략적 관리의 초점은 언제나 회사의 핵심능력을 키우고 유지하는 것이어야 한다
　5. 회사는 전략면에서 뚜렷하게 자기의 위치를 정립해야 한다
　6. 전략에서의 타이밍의 중요성이 더욱 커지고 있다
　7. 그 동안 쌓인 수많은 연구성과로 인해 우리는 이제 전략의 주요성공요인을 알고 있다
　8. 수익률에 큰 영향을 미치는 또 하나의 주요 요인은 품질이다
　9. 대중시장보다는 차별화된 틈새시장
　10. 전략과 기업문화가 서로 조화를 이루어야 한다
　11. 어떤 사람은 전략을 커뮤니케이션과정이라고 표현했을 정도로 전략을 시행하는데 있어서의 커뮤니케이션의 중요성은 크다
　12. 전략이 성공적으로 시행되느냐 아니냐는 그것을 추진하는 경영자가 어떤 사람이냐에 달려 있다

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

현했을 정도로 전략을 시행하는데 있어서의 커뮤니케이션의 중요성은 크다
꾸준히 지속적으로 확신을 심어주는 작업을 해야만 궁극적인 성공을 기대할 수 있다. 그러한 커뮤니케이션을 너무 적게 해서 문제가 생긴 경우는 많아도, 너무 많이 해서 피해를 봤다는 얘기를 우리는 아직 들어본 적이 없다.
12. 전략이 성공적으로 시행되느냐 아니냐는 그것을 추진하는 경영자가 어떤 사람이냐에 달려 있다
전략의 최종적인 결과는 결국 그것을 생각해내고 실행에 옮긴 경영자들의 그릇을 반영한다. 그래서 우리는 여기서도 경영자육성의 절대적인 필요성을 느낄 수 있다. 앞에서 우리는 전략가를 정원사에 비유한 바있다. 어린 새싹을 잘 가꾸는 것이 정원사의 중요한 임무의 하나이듯이, 전략가도 평소에 미래의 경영자들을 꾸준히 돌보고 키워야 한다.
Ⅸ. 결론
기업가들은 목전의 이윤을 중시하고 이노베이션을 위한 선투자에는 너무나 보수적인 경향이 있다고 한다. 그러나 경험이 가르치는 바에 의하면 미래를 내다보는 투자를 소홀히 하면 기업은 침체되게 마련이고 기업의 침체가 일반화할 때 국가경제도 국제적 지위를 유지할 수 없게 된다. 그 일례로 세계에 군림하던 미국경제가 요즈음 일본, 서독 등에 뒤떨어지고 있는 이면에는 미국의 혁신투자에 대한 부진이 있었다는 사실에 유의할 필요가 있다. 이를 설명해 주는 몇 가지 통계를 인용한다면 1968～1978년간의 일본의 특허건수는 372%가 늘어났는데 미국은 10%가 감소하였다. 1960년대 중반에서 1980년에 이르는 15년간 일본과 서독의 과학인력은 2배로 늘어났는데, 미국의 경우에는 5～10%가 감소하였다. 1980년 일본은 약 8만 7,000명의 공학도를 배출시켰는데 그 중 46%는 전기 공학도였다. 이에 반해 미국은 일본보다 인구가 두 배나 많음에도 불구하고 6만 3,000명의 공학도를 배출했을 뿐이다. 한편 1970년대의 미국 변호사의 총수입은 83%가 늘어났고 그것은 미국 GNP의 1%에 해당한다. 이것은 날로 까다롭고 복잡해지는 법적 규제 때문에 경영환경이 악화하는 가운데 기업이 장기적 비전을 갖지 못했다는 것을 의미한다.
그 결과로서 미국은 반도체 생산설비의 자동화에 있어서 일본에 뒤떨어졌고, 텔레비전의 생산기술을 열심히 개발하지 않았기 때문에 가정용 VTR의 생산을 포기할 수밖에 없게 되었다. 기술개발에 있어서 미국이 일본과 서독에 뒤떨어지게 된 이유 중에는 미국 경영인들의 행동양식에도 문제가 있었다는 지적이 있다. 미국의 많은 기업들은 기업이 점차 성숙하여 성장의 한계에 도달하자 1950년대부터 적극적으로 경영다각화를 추진하였다. 그리고 당시의 경영학은 이러한 다각경영의 이론과 수법을 제공하였다. 다각화를 위한 새로운 조직형태로서 GM이나 Dupont은 일찍부터 사업본부제를 도입하였는데 이 제도는 1950～60년대에 타기업에도 널리 전파되었다.
한 기업 또는 그룹 산하에 이질적인 여러 가지 사업체를 거느리자면 그것들을 상호비교하여 평가하는 통일적 기준이 필요하게 된다. 그러자 GM이나 Dupont은 투자수익률(ROI)이라는 경영지표를 개발하게 되는데 ROI는 이시대의 가장 중요한 경영의 행동기준으로 널리 채택되었다. 물론 이러한 ROI에 입각한 다각경영은 미국 경영에 있어서 중요한 이노베이션임에는 틀림없으나 그것이 지나칠 때 때로는 기업의 진로를 오도할 수도 있다. 소수의 사업에 전념할 때에는 최고경영자들은 그 사업의 기술적 측면이나 시장의 성질을 잘 알고 있기 때문에 숫자로 표시되는 단순한 경영지표를 보고 사업의 장래를 좌우하는 판단은 하지 않는다.
그러나 다각화에 의하여 너무나 많은 사업들을 벌려 놓으면 최고경영자는 개개 사업의 성질과 문제점들을 제대로 파악하기 어렵게 되고, 그러한 가운데 숫자적 지표만으로 사업부의 업적을 평가하거나 개개 사업의 투자 안건을 재결할 수밖에 없게 된다. 그리고 이쯤되면 개개 사업의 성질을 이해하는 경영자보다는 그룹 전체의 입장에서 성장을 기획하고 통괄하는 재무나 법무의 전문가가 최고경영자 또는 참모의 위치에 오르게 된다.
그러나 투자수익률을 중시하는 경영은 이미 시장 쉐어를 차지하여 독점적 이익을 올리고 있는 사업을 과대평가하는 반면에 앞으로 성장이 유망시되나 리스크가 큰 새로운 사업이나 투자를 외면하는 경향을 가지게 된다. 이러한 폐단에 착목하여 1960～70년대는 이른바 PPM(Product Portofolio Management)이라는 새로운 경영이론이 등장하는데 이 이론은 성숙한 사업에서 큰 시장 쉐어를 가지는 사업에서 얻어지는 이익을 동사업에 재투자하지 아니하고 성장가능성이 있는 신규사업에 투자하라고 가르쳤다. 그러나 PPM에 따른다면 성숙된 사업은 그룹내의 현금자금(Cash-flow)을 좋게 하기 위하여, 즉 당면의 이익을 흡수하기 위하여 존재하고 그 사업 자체의 설비갱신이나 이노베이션을 위한 재투자는 외면당한다.
이러한 경향을 한층 조장한 것은 1960년대를 풍미한 기업매수 선풍의 결말이었다. 그것은 성장이 유망시 되어 그 기업의 주가가 오르게 되면, 그 주가를 이용한 자금조달에 의하여 타기업을 매수하고, 그로 인하여 그 기업의 주가가 더욱 오르면, 또다시 타기업을 매수해 가는 일종의 투기와 같은 것이다. 이러한 기업집단(Conglamerate)은 주가가 저미하는 성숙산업의 기업들도 매수하였는데, 일단 매수된 기업은 전술한 PPM의 논리에 따라 단기이익을 내어 그룹 전체의 현금자금을 윤택케 하는 역할을 맡게 되었다. 이리하여 PPM식 미국의 기업매수의 유행은 성숙산업을 필요 이상으로 빨리 쇠퇴시키는 결과를 가져왔다는 것이다.
참고문헌
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이덕훈(1999), 글로벌 기업경영, 학문사
윤진호(2003), 기업경영과 원가관리, 학문사
야마노우치마인드네트워크 저, 박충규 역(1996), 지구시대의 기업경영, 한국산업훈련연구소
정구현, 강원 외 3명(2008), 한국의 기업경영 20년, 삼성경제연구소
Bob Doherty, George Foster 외 3명, 박대석 역(2013), 사회적 기업 경영론, 시그마프레스

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