부스러기 사랑나눔회를 다녀와서 -리더십을 중심으로-

소개글

부스러기 사랑나눔회를 다녀와서 -리더십을 중심으로- 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 문제제기……………………………………………………3


Ⅱ. 이론에서 본 리더십………………………………………3
1. 리더십의 개념
2. 리더십의 필요성
3. 리더십의 유형

Ⅲ. 부스러기사랑나눔회………………………………………6
1. 부스러기사랑나눔회란?
2. 부스러기사랑나누회의 발자취
3. 사업의 특성

Ⅳ. 인터뷰…………………………………………………… 12


Ⅴ. 결론…………………………………………………… 14
1) SWOT분석
2) 느낀 점

본문내용

거절을 했습니다. 기관의 입장에서는 기관의 이름도 알리고 경제적인 이득도 볼 수 있는 일이었는데 제 의견에 따라 거절하는 것을 수락했습니다. 이때 담당자로서 제 위치를 존중받은 것 같아 감사하고 기억에 남는 리더십이었습니다.
2) 실무 관리자가 접하는 클라이언트 중에서 지금껏 접하지 못한 사례를 접했을 때 슈퍼바이저는 어떻게 슈퍼비전을 해주나요?
-> 클라이언트를 접하는 일이 많지는 않습니다. 이곳은 사무국이기 때문에 지원 사업을 주로 하는 행정적 기반 위주라 직접적은 수퍼비전은 하지 않습니다. 클라이언트를 직접 접하는 사람들은 지역사회복지사인데 이분들은 정말 어려운 케이스를 담당합니다. 그래서 슈퍼바이저를 두고 슈퍼비전을 받는 것은 필수입니다. 지역사회복지사마다 슈퍼바이저가 따로 있어서 보통 그분이 관리를 하시고 기관 시설장들이 슈퍼비전 역할을 하기도 합니다. 대부분 즉각적인 슈퍼비전이 가능하고 아이들과 관련된 부분은 훨씬 빨리 개입을 하는 편입니다.
3. 갈등상황
1) 팀 내에서 갈등이 발생하면 주로 누가 갈등을 해결하는 편입니까?
-> 갈등상황이 케이스마다 달라서 그 해결방법도 다르지만 보통 본인들이 해결하는 경우가 많습니다. 갈등이 발생했을 때 당사자끼리 해결해야지 다른 사람이 개입해도 문제 해결이 제대로 된다고 보기 힘듭니다. 상황에 따라 부장이 개입해서 해결하는 경우도 있습니다.
2) 팀 내에서 갈등이 발생하면 주로 그 해결이 얼마정도 걸리는 편입니까?
-> 이것도 상황마다 해결기간이 다릅니다. 왜 갈등이 일어났느냐에 따라 해결방법이 모두 다르기 때문입니다. 갈등상황은 1년이 가면 해결될 수도 있고, 결국은 해결이 안 될 수도 있기에 지속적인 과정을 가지고 있습니다. 사안에 따라 다르지만 해결이 안 되면 당사자들의 업무를 변경하는 경우도 있습니다.
3) 팀 내에서 갈등이 발생하면 주로 어떤 방식으로 해결하는 편입니까?
-> 주로 대화나 상담을 통해 당사자들끼리 내부에서 해결하려고 노력합니다.
4) 팀 내에서 갈등이 발생하면 갈등이 해결하는데 필요한 것은 무엇이라 생각하십니까?
-> 1차적으로는 당사자나 팀 간의 팀웍이 중요하다고 생각합니다. 하지만 당사자 끼리 해결하지 못하는 경우 팀장이나 부장의 리더십에 의해 해결을 위한 노력이 행해집니다.
5) 팀 내에서 갈등이 발생한다면 리더는 어떻게 반응합니까?
-> 갈등상황 시 리더는 최대한 개입을 하지 않는 것이 좋다고 생각합니다. 하지만 서로의 상황을 좀 더 잘 이해 할 수 있게 대화할 수 있는 기회를 마련해 줘야 합니다.
Ⅴ. 결론
1) 기관의 SWOT분석
강점(Strongth)
약점(Weakness)
- 다른 기관에 비해 가족적인 분위기. 예를 들어 선생님이라는 호칭을 쓰지 않음.
- 적극적이시고 의욕이 많은 관장님. 최고 관리층은 주로 자원을 끌어주는 역할을 하지만, 부스러기 사랑나눔회의 관장님은 사업에도 관심이 많으심.
- 최고관리층인 이사님의 기획능력 높으신 편. 덕분에 프로그램 피드백이나 수퍼비전을 받을 경우 성과물이 더욱 좋아짐
- 외부적 활동에 큰 힘을 쏟음. 그로 인해 후원 등이 잘 이루어지는 편임.
- 기독교가 종교인 기관이기 때문에 종교가 기독교가 아닌 사원은 지내기 힘든 점.
- 기관의 세세한 것 까지 알고 계시는 관장님. 사업의 세세한 부분까지 보고를 해야 하는 점.
- 후원이 일정치 않다는 것. 예를 들어 갑자기 공연 티켓 후원이 들어오면 이미 진행되던 사업을 살짝 미뤄두고 그 티켓 후원 사업을 진행해야 한다는 것.
기회(Opportunity)
위협(Threats)
- 다정다감한 관장님. 사업의 세세한 부분 뿐만 아니라 개인 적인 부분 또한 모두 알고 계시므로 사원들을 하나하나 챙겨주려고 노력하신다.
- 다른 기관은 전반적인 부분에 대한 피드백 정도인데 이 기관은 아주 세부적 피드백을 함.
- 연말에 총회를 통해 브리핑 후 연간 프로그램이 짜져서 프로그램에 하위관리자들이 참여가 용이함.
- 프로그램 결재가 위로 올라가는 과정에서 수정이 여러 번 거쳐야 되므로 실무자는 업무에 대해 부담과 스트레스를 받게 됨.
- 최고관리층의 능력이 뛰어나서 실무자보다 보는 눈이 총체적 종합적 시각으로 바라봐 피드백이 실무자에게 부담이 됨.
2) 느낀 점
기관 방문을 갔는데 생각보다 근무하시는 분들이 많았다. 예전에는 직원이 10명 이내 였기 때문에 좀 더 원활한 의사소통이 이루어지고 리더십을 발휘하는데 더욱 용이하였다고 하셨다. 지금은 직원들이 많이 늘어나기는 했지만 여전히 가족적인 분위기를 갖는 기관의 모습이 보기 좋았다. 리더십 부분에서도 하위 층이 상위 층의 말을 잘 따르고 상위층도 하위층의 의견을 적극 수용하는 모습을 보고 리더십이 잘 이루어진다라고 생각했다.
아쉬운 점은 업무에 비해 타기관보다도 낮은 급여이다. 그래도 재정적 지원에 부족함을 정서적 지지와 서로를 이해하며 극복하는 모습이 인상적 이었다. 사회복지사로서 일을 하게 되면 2년에서 3년 사이에 소진이 오는데, 이 기관에서는 소진이 오게 되면 직원들에게 지금껏의 업무와 삶에 대한 성찰과 회고의 시간을 가질 수 있도록하며 재 충전의 기회를 준다고 하셨다. 우리는 이자영부장님과 인터뷰를 하면서 이자영부장님이 부스러기사랑나눔회에 대해서 강한프라이드를 가지고 있다는 것을 느끼며 나중에 이런 기관에서 일 할 수 있게 되길 소망했다.
또한 센터장님이 행정가로서 역할을 아주 잘 수행하고 있는 것 같았다. 능력도 있으시고 직원들을 대하는 태도가 정감있고 따뜻하게 대해주시고 인간적인 분이시기 때문에 직원들이 믿음을 가지고 잘 따르는 모습을 보았다.
개방적인 분위기에서 직원들이 상부관리층과의 의사전달이 효과적으로 이루어지고 있는 것 같아서, 직원들이 자율적으로 업무를 처리할 수 있어 좋아보였다. 그래서 결과물도 좋고 좋은 프로그램이 나오는 것이 아닌 가 싶다.
참고문헌
- 박봉길, 전선영. 사회복지실천에서 리더의 변혁적 리더십이 사회복지사의 역량강화와 자기효능감에 미치는 조절효과에 관한 연구. 학교사회복지학회. 2006.
- 양점도, 이경은. 사회복지관 관리자의 리더십 IQ와 조직 효과성에 관한 연구. 한국복지행정학회. 2001.

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