공무원(公務員)의 심리와 행태(공무원의 조직문화, 공무원의 동기부여)

소개글

공무원(公務員)의 심리와 행태(공무원의 조직문화, 공무원의 동기부여)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

공무원의 심리와 행태

Ⅰ. 조직에서 조직인의 문제

1. 조직인과 조직의 일반적 관계
2. 공무원의 행위체계
3. 공무원의 다양성

Ⅱ. 공무원의 동기부여

1. 동기부여의 의의
2. 욕구이론
3. 과정이론 : 기대이론과 공정성이론
4. 동기부여 수단

Ⅲ. 조직에서 심리적 상태

Ⅳ. 조직에서 집단 관리

1. 조직의 집단 문제
2. 조직에서 갈등

Ⅴ. 조직문화

Ⅵ. 조직에서의 리더십

본문내용

람의 관계를 의미한다. 집단(group)과 멤버십은 매우 밀접한 관련이 있다. 집단은 집단의 구성원이라는 개념으로 언급될 때가 많기 때문이다. 멤버십은 자발적 멤버십과 비자발적 멤버십으로 구분된다. 전자는 구성원이 원해서 집단의 구성원이 되는 경우이고 후자는 본인이 원하든, 원하지 아니 하든 간에 구성원이 되는 것이다.
2) 조직에서 갈등
조직에서 갈등(conflict)이란 "조직 내의 행동주체간의 대립적 내지 적대적인 상호작용이나 교호작용"을 의미한다. 갈등은 조직인들 간에 친근하거나 화목한 관계가 아닌 충돌과 대립, 질시, 미움 그리고 적개심이 있는 관계이다.
조직에서 갈등은 계층집단 간, 기능집단 간에 일어난다. 최고관리층. 상위관리층, 하급관리층 그리고 작업계층간에 갈등이 일어난다. 또한 분화된 부서간에는 항상 이해관계가 대립될 수 있기 때문에 갈등이 일어난다. 계선기관과 참모기관간에도 인식의 차이 등으로 갈등이 일어난다. 조직 내의 임용신분간(예: 일반직과 기술직 등), 비공식 집단 간에도 갈등이 일어난다.
조직에서는 집단 간에 상호의존성이 있을 때 갈등이 있게 된다. 즉 집단 간에 유한한 자원이나 기회를 놓고서 획득 경쟁을 할 때 비롯된다.
5. 조직문화
조직문화(組織文化. organizational culture)란 "특정 조직의 구성원들이 공유하고 있는 의식구조, 가치관. 태도와 생활양식"을 의미한다. 정부조직에서 조직문화는 부 처 청별 조직문화로 이해할 수 있다. 조직문화는 조직구성원을 하나의 공동체로 묶어주는데 조직문화로 인해 조직에 대한 충성심과 일체감이 커지나 조직인의 행동을 제약하기도 한다.
조직문화의 내용으로는 혁신문화와 정체문화, 평등문화와 계층문화 등을 들 수 있다. 혁신문화는 변동에 대한 수용성이 높은 문화이며, 정체문화는 그것이 낮은 문화이다. 평등문화는 구성원들 간에 평등한 관계가 강조되는 문화이며, 계층문화는 그들 간의 위계질서가 엄격한 문화이다.
6. 조직에서의 리더십
리더십(leadership)이란 사회적 단위(집단. 조직. 국가 등)에서 지도자가 추종자(구성원)에게 영향을 미쳐 공통의 목표를 달성하도록 자발적으로 행동하게 하는 기술이나 과정"을 의미한다. 공식 조직과 집단에서는 대체로 상관이 지도자가 되지만 비공식 집단에서는 반드시 그렇지는 않다. 군대에서는 지도자를 지휘관(commander)이라는 특수한 명칭으로 사용한다.
지도자의 기능으로는 방향제시자, 내부구심자, 대표자와 보호자, 동기부여자 그리고 봉사자를 들 수 있다 2) 지도자는 추종자에게 그들이 소속되어 있는 조직이나 집단의 특성과 목표를 설정하고, 이해시키고 안내하는 자이다. 지도자는 조직이나 집단에서 가장 중심적인 인물로서 조직이나 집단의 외부에 대해 그것을 대표하며, 구성원을 보호하고, 부하나 동료들의 행등을 자극하여 동기를 부여한다. 지도자는 무엇보다도 집단 구성원을 위해 봉사한다. 리더십은 여러 가지 유형으로 분류되어 왔다. 전통적으로 민주적 리더십. 권위주의적 리더십, 방임형 리더십이 많이 언급되어왔다. 최근에는 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 유형 분류가 많이 소개되고 있다. 거래적 리더십 (transaction leadership)은 지도자(상관)와 추종자(부하)의 교환과 거래를 강조하는 것으로, 상관은 부화를 소극적으로 지도한다. 상관은 부하의 업무 성과에 대하여 금전으로 보상하여, 조직에서 신상필벌이 지배된다.
한편 변혁적 리더십(transformation leadership)은 부하에 대한 자극과 변화를 강조하며, 상관은 부하를 적극적으로 지도한다. 상관과 부하가 조직의 비전을 공유하며, 상관은 부하에게 권한을 위임하고 높은 관여를 유도한다.
리더십이 효과적이어서 조직의 효과성을 높이려면, 지도자의 자질과 추종자의 개인적 특성, 지도자와 추종자의 상호작용, 지도자와 추종자가 다루는 직무의 내용, 그리고 이들을 둘러싼 상황요인을 고려하여 리더십의 유형을 결정하여야 한다.
지도자(상관)의 능력(지능, 대인관재능력. 의사전달능력 등). 성격과 태도, 육체적 특성, 영향력의 원천(정보 혹은 자원) 등은 리더십에 영향을 미친다. 추종자(부하)의 능력, 성격과 태도, 욕구, 성숙도 등도 리더십에 영향을 미친다. 그리고 지도자와 추종자의 상호신뢰 등도 리더십에 영향을 미친다.
이 중에서도 지도자의 자질이 가장 중요하다. 그런데 지도자의 자질이 다소 부족하더라도 교육과 훈련을 통하여 이를 강화할 수 있다. 따라서 지도자 본인의 노력이 많이 요구된다.

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