[일본항공 JAL 기업회생 경영사례연구 보고서] 일본항공 JAL 기업분석과 과거 경영위기사례분석및 JAL 기업회생 경영사례분석과 나의견해

소개글

[일본항공 JAL 기업회생 경영사례연구 보고서] 일본항공 JAL 기업분석과 과거 경영위기사례분석및 JAL 기업회생 경영사례분석과 나의견해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. JAL 일본항공 기업선정배경

2. 기업소개

3. CEO 소개

4. JAL의 과거 경영위기 상황연구

5. 위기극복 경영전략 사례분석

6. JAL의 경영성과분석

7. 결론 및 나의의견

본문내용

JAL의 회생을 맡은 기업재생지원기구는 1만6000명을 줄일 것을 결정했고, 정부와 채권단은 이보다 더 많은 인원감축을 요구했다. 해고와는 상반된 경영철학을 가진 이나모리회장도 구조조정으로 몸집을 줄이지 못하면 JAL이 부활할 수 없을 거라 결단 하였고, 고심 끝에 JAL의 회생과 나머지 3만2,000여명 직원들의 고용을 위해 인원감축을 추인했다. 하지만 이나모리 회장은 더 이상의 인원 감축은 없다는 점을 분명히 하면서 “정부와 채권단에선 좀 더 극적인 구조조정을 원하고 있지만 JAL의 위상을 지키려면 원래 예정된 구조조정 수순을 따르는 게 최선이라고 본다.”고 밝혔다.
- 인력 구조조정
이나모리 회장은2010년 한 해 동안 기업 회생 구조조정에 따라 기업 내 직원의 3분의 1인 1만 5천7백 명을 줄였다. 인원감축은 희망퇴직과 무급휴직을 포함, 자회사 매각과 분사 등을 통한 전직 등으로 이뤄졌다. 점진적인 구조조정을 추구하던 일본에서는 대단히 파격적인 시도였는데, 이는 구조조정 후 남은 직원들의 새로운 목표에 대한 재기의식을 돋우기 위해선 빠른 시간 내에 구조조정을 끝내야 한다는 임원진의 생각 때문이었다.
6. JAL의 경영성과분석
불과 2년 8개월 채 3년이 되지 않은 시간에 JAL은 상장폐지에서 재상장의 과정을 거쳤다. 상장 폐지가 되었던 기업이 다시 재상장하여 살아날 확률은
7%이다. 7%의 기적이 JAL을 어떻게 바꾸었는지는 JAL의 재무상태표와 현금흐름표를 보면 명확하게 알 수 있다.
가즈오 회장 영입 후인 2010년 이후 JAL의 영업이익률은 계속 상승 했으며, 당기순이익 또한 계속 흑자를 기록하였다.
(2009 ,2010년은 불규칙한 구조 조정 절차의 시간으로 재무 값을 비교할 수 없다고 함.)
영업 활동으로 인한 현금흐름이 약 8배를 뛴 것을 볼 수 있는데 (2008년->2011년) 영업활동으로 인한 현금흐름이 증가하려면 매출액이 늘어야 하며, 이 매출을 위한 비용 또한 확연히 줄어야 이 정도의 변화를 일으킬 수 있는데 이는 가즈오 회장과 JAL의 직원들의 노력을 보여주는 결정적인 단서이다.
(그림 )JAL의 영업이익
조직론적 관점에서 JAL의 상장폐지에서부터 재상장까지의 극복 과정을 보면 여러 가지의 이론을 볼 수 있다. 우선 인간은 관계 지향적인 성격을 가진 인간적인 측면 상사의 인정과 신뢰가 중요하다는 점인데 가즈오는 JAL의 직원들은 맥그리거의 X,Y이론에서 Y의 관점에서 보았다. 자존감과 자아실현을 위해 끊임없이 동기부여를 해주었고 직무에 대한 권한과 책임을 부여해주어 직원들이 스스로 생각하며, 회사를 위해 무엇을 할 수 있는가에 대해서 생각할 수 있게 하였다. 그리고 공식적 보고체계가 많고 수직적인 의사소통이 주였던 JAL의 조직을 위원회와 팀을 통해서 수평적인 의사소통이 가능하게 만들었다. 이를 통해 사업별 부서화 형태를 띠었던 JAL은 수평적 부서화의 형태를 가지게 되었으며, 이는 정보의 급격하게 변하는 항공회사의 외부환경에 빠르게 대응할 수 있는 능력을 가지게 해주었다. 이를 사분면으로 표현하면 이렇게 된다.
환경의 변화에 대해 탐색이나 활용이 없었던 JAL을 환경에 대해 끊임없이 분석하고 탐색하여 급변의 환경에 대한 불확실성을 줄이고자 하였다.
관료주의적인 수직적인 소통의 방향을 수평적으로 조정하여 직원들의 의견을 골고루 수렴하며 조직의 형태를 수평적인 형태로 바꾸었다.
7. 결론 및 나의의견
흔히 기업에서 CEO는 회사의 대표라고 불리며 회사의 얼굴이라고도 할 수 있다. 누가 들어도 알만한 이름있는 기업들에 대해 대중들은 회사를 구성하고 있는 아이템과 아이디어, 그리고 회사 내의 인적자원이 그 회사를 발전시킬 것이라 생각한다. 하지만 위와 같은 JAL의 사례는 아이템, 인적자원 등의 조건이 동등한 상황 속에서 단지 CEO의 변화만으로도 조직을 180도 바꿀 수 있다는 것을 보여준다. 이는 조직에서 경영자의 역할이 얼마나 중요한지를 보여주는 가장 대표적인 사례라고 할 수 있다.
경영이란 기업이나 사업 따위를 관리하고 운영하는 것을 의미한다. 세상에는 수많은 경영 철학들이 존재하고 저마다 각자의 다양한 경영 방식들이 존재한다. JAL의 사례에서 가즈오 이전의 CEO의 경영방식이 다른 기업에서는 성공한 방식이란 말을 듣고, 우리는 경영에 대해 다시 한 번 생각해보게 되었다. 경영이란 주어진 상황 속에서 그 기업에 대해 가장 적절한 방법을 적용하고 주어진 자원들을 활용해 가장 최적의 결과를 도출하는 것 이를 경영이라고 이번 JAL 분석을 통해 알게 되었다. 제 아무리 누군가가 '절대 될 리 없다, 할 수 있을 리가 없다'고 상식의 잣대를 들이대며 믿지 않을 지라도 과감하게 도전하고 누구에게도 지지 않을 정도로 노력하라. 매일매일 굉장한 근성을 가지고 새로운 방법과 수단을 찾는 데 몰두하라. 경영자에게 승리를 쟁취하기까지 끝없이 싸우고자 하는 투혼이 절대적으로 필요하다. (불타는 투혼 p72에 나온 가즈오가 한 말) 우리들은 우리 각자의 삶의 최고 경영자이며, 동시에 CEO이다. 우리는 끊임없이 처한 환경에 대해 분석하고 부딪치고 계획을 세우며 살아가고 있다. 우리가 JAL의 사례에서 배운 경영철학을 우리의 삶에 적용해보는 것은 어떨까? 말로만, 이론으로만 아는 경영은 모두가 다 할 수 있다. 그러나 가즈오처럼 실제로 실행 할 수 있는 사람은 몇 명이나 될까? 이는 단순히 경영이라는 울타리를 벗어나 드넓은 들판에도 적용할 수 있는 좋은 철학이 될 것이다.
가즈오의 등장 이전 JAL의 상황은 지속된 적자로 인한 백척간두의 상황이었다. 그러나 가즈오라는 CEO의 등장 이후 여러 가치관 교육이 실시되고 조직체제가 개선된 이후 JAL은 호랑이가 날개를 단 듯 엄청난 반전을 보여주었다. 회사갱생법 적용을 신청한 기업 중 재상장된 경우는 7%에 불과하다고 한다. 이 7%의 기적을 보여준 JAL 항공은 우리에게 말하고 있다. 조직에서의 경영자란 우리의 생각보다 매우 특별하고 중요한 존재이다. 동시에 경영자는 조직을 둘러싼 환경에 대해 끊임없이 분석하고 해석하여 조직이 처한 상황에서 가장 알맞은 형태를 조직이 가질 수 있도록 노력해야 하겠다.

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