[간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서(병동 또는 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단, 스타일 결정

소개글

[간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서(병동 또는 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단, 스타일 결정에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[방통대 간호학과 4학년 간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서(병동 또는 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단하고, 그 집단에 적절한 지도자 행동 스타일을 결정하시오. 그리고 현재의 지도자 유형을 오하이오 주립대학 리더십 연구를 기초로 하여 사정하고, 이 지도자의 리더십 스타일이 현 조직 또는 부서(예: 간호조직 또는 간호단위)에 미치는 영향을 논하시오.

<목 차>

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 리더십 이론
1) 리더십 이론
2) 리더십의 특징
3) 리더십 이론의 변화 과정
2. 허시와 블랜차드의 상황모형
1) 허시와 블랜차드 상황모형의 개념
2) 허시와 블랜차드 상황모형의 리더십 유형
3. 오하이오 주립대학 리더십 연구
1) 오하이오 주립대학 리더십 개념
2) 오하이오 주립대학 리더십 유형
4. 조직의 구성원 성숙도 사정과 지도자 행동 스타일
1) 허시와 블랜차드의 상황모형
(1) 조직 구성원의 성숙도
(2) 조직에 적합한 지도자 스타일
(3) 현재 지도자와 비교
2) 오하이오 주립대학의 리더십 모형
(1) 지도자 유형 사정
(2) 지도자의 리더십 스타일
(3) 조직에 미치는 영향

Ⅲ. 결론


<참고문헌>

본문내용

책에 따른 상황적 리더십의 6가지 스타일을 보면, 직급별 가장 많이 사용하는 스타일은 최고관리자(사장) S2R3 스타일, 중간관리자(지배인)와 실무자(요리사 및 알바생) S1R2이다. 상황적 리더십 스타일 프로파일을 분석한 결과 직급별 개발해야 할 내용은 최고관리자나 중간관리자의 경우 S3R4가 가장 이상적인 스타일이다.
(3) 현재 지도자와 비교
음식점을 운영하는 사람들에 따른 상황적 리더십의 6가지 스타일을 보면 가장 많이 사용하는 스타일은 최고관리자(사장)는 S2R3 스타일, 중간관리자와 실무자(지배인 및 요리사 및 알바생)는 S1R2이다. 레스토랑 루팡 역시 음식점의 특성상 요리사와 알바생들의 스타일이 S1R2에 가깝다. 또한 최고관리자인 사장님 역시 S2R3 스타일에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 주문과 계산 시에는 S1적인 리더십을 보이며 그 외 음식제조와 기타 다른 업무에 대해서는 이상적인 S3R4적 리더십을 보인다. 자신이 주도적이기 보다는 종업원들에게 위임하고 자신이 필요할 때만 개입하는 리더십을 발휘하는 스타일이다.
2) 오하이오 주립대학의 리더십 모형
(1) 지도자 유형 사정
비록 작은 가게이지만 노동력의 분화가 이루어져 있고 어느 정도의 구조화를 이루고 있다. 하지만 융통성 있는 경영방식을 통해서 서로의 임무가 어느 정도는 조절과 협상이 가능하며 그 점으로 인한 피해나 불편사항은 없다. 그리고 음식조리에 있어서도 일반 패밀리 레스토랑이 대규모 영업과 많은 고객의 만족을 위해서 반 조리된 가공음식을 다시 세팅하는 수준의 요리과정을 요한다고 한다. 또한 루팡의 요리사 경우 전문화된 요리사에게 직접 배움을 전수 받을 수 있으며 재료 손질부터 요리완성까지 모든 요리과정이 주방에서 이루어지기 때문에 작은 주방이라도 전문성을 느낄 수 있다. 이곳의 리더는 대부분의 업무를 주방장을 비롯하여 직원들에게 맡겨두고 있다. 그리고 매출증가를 위해 다양한 방법들을 강구하고 있으며 직원들이 최대한 자신의 일에만 집중할 수 있도록 본인뿐만 아니라 작업 내외환경적인 요소에도 많은 신경을 쓰고 있었다.
(2) 지도자의 리더십 스타일
루팡의 리더는 가장 효과적인 리더의 형태인 높은 구조 주도와 높은 배려를 가진 부하에게 업무구조를 높게 강조하고 부하의 욕구 만족에도 높은 관심을 두는 리더이다. 권위의 근원을 다원적으로 보고 세밀한 감독, 통제보다는 일반적인 감독을 하도록 하며 일에 대한 다양성을 부여하는 등 인간관계에 입각한 관리방식으로 개인을 조직 속에서 다룬다. 대부분의 업무는 주방장을 비롯하여 직원들에게 위임하고 본인은 매출증가를 위한 다양한 서비스 및 방법들을 항상 생각하고 있으며 직원들의 업무에 집중할 수 있도록 내외적으로 많은 신경을 쓰고 있었다. 특히 엠티와 음주가무를 통해서 주방장 및 직원들의 사기를 증진시키고 보다 편안한 분위기 안락한 분위기를 만들기 위해서 노력하고 있었다.
(3) 조직에 미치는 영향
루팡의 사장은 높은 구조 주도와 높은 배려를 가진 관리자이다. 실제 가게는 협소하고 조직원의 쉼터도 만들어져 있지 않다는 점에서는 직원들의 생리적 만족이 충족되지 않을 수도 있지만 워낙에 인간관계가 좋은 조직이라는 점에서 이런 부대상황은 직원들에게 불만거리가 되지 않았다. 이런 점에서 보면 외부환경보다 인간관계가 생산성에 영향을 더 많이 끼친다는 호손의 실험결과와 잘 맞는다. 루팡의 사장님은 인간적인 만남과 엠티를 주기적으로 가지며 관리인-고용인 관계에서 사람-사람의 관계로 확장시킨다. 이점은 종업원에게 애사심을 일궈주며 이러한 리더의 대우는 매출에도 큰 영향을 미치고 있었다. 오늘날 작업자들은 교육과 기술을 습득할 기회를 가지며 이에 따라 더 많은 책임을 갖고자 하며 자신이 수행하는 일에 도전하고자 한다. 이처럼 관리자는 작업자들의 잠재력을 개발시키는 일을 주요업무로 삼아야 한다.
Ⅲ. 결론
앞서 리더십에 관한 역사적 연구들을 돌아보고 리더십의 정의, 발달 과정을 정리할 수 있었다. 이러한 과정을 통해 최근 새롭게 떠오르고 있는 변혁적 리더십에 관심을 기울이게 되었고 거래적 리더십과의 비교를 통해 변혁적 리더십이 업무 성과와 하위자 만족에 있어 더 높은 가능성을 지니고 있다는 것을 규명할 수 있었고 실증적인 사례 연구를 통해 이 사실을 확인할 수 있었다. 리더십이란 그룹 구성원 또는 부하에 대해서 각각의 능력과 의욕을 충분히 발휘하게 만들고 동시에 일의 방향을 정확하게 보여줌으로써 그룹의 목적을 달성하는 힘을 말한다. 사람을 다루는 데는 칭찬을 주로 하고 꾸짖는 것은 가능하면 최소한으로 제한하는 것이 요령이다. 단, 과장되게 허풍을 떨면서 칭찬하거나 일부러 칭찬하는 것은 옳지 못하다. 성공이나 노력의 정도에 알맞게 칭찬을 하도록 한다. 또한 온정주의로 나아가 꾸짖어야 할 때 꾸짖지 않으면 부하의 능력은 오히려 신장되지 않는다. 지나치게 가르치려 들어도 같은 결과를 가져올 수 있다. 중요한 것만을 가르치거나 혹은 힌트를 주고 부하가 스스로 창의적으로 궁리하여 일을 해결해 나갈 수 있도록 해야 할 것이다.
<참고문헌>
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간호지도자론, 예하미디어, 2005
박정호 외(2005) 간호지도자론, 한국방송통신대학교
고문희 외(2009) 간호지도자론, 방송대출판부
임창의(2011) 조직행동, 학현사
박내회(2009) 조직행동론, 박영사
박내회,(2010) 경영관리론, 세영사
김선봉 외(2006) 현대조직행동론, 민영사
박용순, 변보기, 윤도현(2006) 사회복지행정론, 창지사
편집부 편저(2002) 간호지도자론, 예지각
황주홍, 고경민(2007) 한국의 리더와 리더십, 건국대학교출판부
안상윤(2008) 리더십 터닝 포인트, 아라크네
김병식 외(2011) 사회복지행정론, 창지사
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Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. and Johnson, Dewey E. (2000). Management of Organizational Behavior, Prentice Hall

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