★사회복지행정론 - 인적자원관리와 조직문화

소개글

★사회복지행정론 - 인적자원관리와 조직문화에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 인적자원관리의 개념과 과정
2. 인적자원의 개발
3. 슈퍼비전(지도감독)
※문헌 및 참고

본문내용

고 모니터하고 평가하고 정서적이고 사회적이 지지까지도 제공하며 업무담당자들의 전문성 개발에도 기여하고 있다. 일선 슈퍼바이저는 각 부서의 업무를 총괄하는 책임자로서 기간 관리층과 부서의 관계를 조정하거나 타 부서와의 교류를 촉진시키고 갈등을 해소시키기도 하고 부서 구성원들의 팀워크를 향상시키는 등의 역할을 한다.
kadusin은 슈퍼비전의 기능을 교육적, 행정적, 지지적으로 나누어 슈퍼바이저의 역할을 구분 하였다. 교육적으로는 사회복지사의 지식과 일에 필요한 기술, 태도, 지식이 적절하도록 하는 것이다. 행정적으로는 기관에서 정책과 절차를 적절하게 수용하지 못하는 사회복지사들을 작업환경의 구조화와 업무수행에 필요한 접근법을 제공해 줌으로써 효율적으로 이용할 수 있게 돕는 과정이다. 지지적으로는 사회복지사의 사기진작과 만족감을 느끼도록 하는 것이다.
3) 슈퍼비전의 특징
skidmore(1995)는 효과적인 슈퍼비전이 되기 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 기본원칙이 필요하다고 하였다.
슈퍼바이저는 조직과 서비스에 대한 정확한 지식과 기술을 가르치고 슈퍼바이지인 사회복지직이 자율적으로 업무처리를 하도록 조력해야 한다.
슈퍼바이저인 직원은 슈퍼바이저가 제시한 지식, 기술, 원칙에 일치하는 목표를 설정하고 스스로 수행해야 한다.
슈퍼바이저는 일상적인 도움 이외에 슈퍼비전을 요구하는 직원의 요구에 응할 수 있도록 준비하고 장소와 시간 등을 개방하고 있어야 한다.
직원도 슈퍼비전이 필요할 시에 적극적으로 혹은 원칙에 맞추어 슈퍼바이저에게 도움을 요구해야 한다.
슈퍼바이지는 업무활동 과정을 슈퍼바이저에게 설명하고 상의하여 정기적 평가기회를 가져야 한다.
4) 슈퍼비전의 모델
(1)코올세드(Coulshed, 1990)의 모형
슈퍼바이저 1인이 몇 명에게 슈퍼비전을 하는가에 따라 개인 슈퍼비전과 집단슈퍼비전 모형으로 구분하였다.
슈퍼바이저가 슈퍼바이지를 직접 만나는 방법과 기록이나 실험을 통하는 간접적 방법을 취하는가에 따라 직접 슈퍼비전과 간접 슈퍼비전으로 구분하였다.
사전에 준비된 것인가의 구분에 따라 공식적 슈퍼비전과 비공식적 슈퍼비전으로 나누었다.
(2)왓슨(Watson, 1973)의 모델
슈퍼비전은 슈퍼바이저의 개인적 성향 및 기관 상황에 따라 다양하게 이루어진다. 왓슨은 다양한 방법을 다음 6개 모델로 구분하고 있다.
개인교습 모델: 슈퍼바이저와 슈퍼바이지가 일대일의 관계를 통해 슈퍼비전이 진행된다.
케이스 상담: 업무 자와 상담인의 체계로서 형성하거나 일대 다수의 관계를 통해 슈퍼바이지에게 할당된 사례에 대한 슈퍼비전을 실행한다.
슈퍼비전 집단: 한 명의 슈퍼바이저와 한 집단의 슈퍼바이지들로 구성 개인교습 모델 확대 형태임.
동료집단 슈퍼비전: 특정한 슈퍼바이저가 지정되지 않으며, 모든 집단 구성원이 동등한 자격으로 참여하여 서로에게 슈퍼바이저의 역할을 수행한다.
직렬 슈퍼비전: 일종의 동료집단 슈퍼비전으로, 두 명의 업무자가 동등한 자격으로 서로에게 슈퍼비전을 제공한다.
팀(team): 가능한 한 다양한 성격을 가진 구성원들로 팀을 이루도록 의도. 구성원들에 의해서 계획표(agenda)가 사전에 제안되고, 한 케이스에 대한 결정은 동료 상호작용을 통해서 한 사례에 대한 결론을 도출한다. 슈퍼비전은 워커 개인에 대한 것부터 특정한 직위에 필요한 내용을 모두 포함한다.
(3)스키드모어(skidmore, 1995)의 모형
개별슈퍼비전(case supervision)
동료슈퍼비전(peer supervision)
집단슈퍼비전(group supervision)
목표관리슈퍼비전(supervision by objective)
이동식슈퍼비전(supervision on wheel)
과업슈퍼비전(task supervision)
현장슈퍼비전(live supervision)
현장슈퍼비전은 실습생에게 일방가시창(one-way mirror)이나 전화를 이용하여 즉각적인 슈퍼비전을 제공하는 형태
슈퍼비전은 사회복지조직에서 일하는 전문 직원들의 인적자원개발부문에서는 중요한 기법이며 상호연관성을 유지하면서 추진되어야 한다.
5) 사회복지조직에서의 슈퍼비전
사회복지사의 전문적 활동에 대한 지지와 통제를 수반하는 슈퍼비전활동은 서비스의 효과성과 효율성의 제고를 위한 주된 요인들이 되므로 실무자에 대한 지도, 감독과 실습지도는 복지사의 자질향상과 사회복지조직의 전문성 증진에 직접적인 영향을 미치게 된다(사회복지협의회, 1996). 일반적으로 사회복지기관에서의 슈퍼비전은 직원과 실습생에 대한 지도, 감독이 추가된다.
(1) 직원에 대한 슈퍼비전
직원에 대한 것은 개인슈퍼비전과 집단슈퍼비전으로 행해진다.
개인슈퍼비전: 슈퍼바이지(supervisee)의 학력, 실무경력, 기관에서의 경험 등을 고려하여 슈퍼비전 횟수를 설정하고 성격, 전문적지식, 기술이 본인의 전문직에 미치는 긍정적, 부정적 영향에 대해 지도한다.
집단슈퍼비전: 사례발표나 회의 프로그램 계획과 수행평가에 관한 토론 등을 활용하여 동료 간 또는 슈퍼바이저와 슈퍼바이지 간에 경험을 상호 공유하면서 원활한 의사소통을 꾀한다.
(2) 사회복지실습에 대한 슈퍼비전
학생의 입장: 복지실습은 학교에서 배운 지식을 현장에서 실제로 경험해 보는 기회를 제공하며, 새로운 실천기술을 익히는 기회가 될 수 있다. 또한 지역사회 복지현장과 기관에 대한 지식을 습득하는 기회가 되고 자신에 대한 통찰력과 인식을 통해 전문직에 대한 인식과 직업선택 동기에 대해 성찰하는 과정이 된다.
학교차원: 이론과 실천과의 교량 역할을 하여 실습현장과의 네트워크 형성을 가능하게 한다. 또한 사회복지학습평가의 기초가 되며 실습기관 차원에서는 복지서비스의 동향에 맞게 서비스 영역을 개발하고 전문사회복지사 양성을 위한 이론적 지식과 기술 향상을 도모할 수 있다.
※문헌 및 참고
오종석,김종관(2010), 「인적자원관리」탑북스
박성수(2007), 「디지로그시대의 인적자원관리」박영사
김원중(2011), 「인적자원관리」한경사
신복기(2008), 「사회복지행정론」공동체
황성철(2009), 「사회복지행정론」학현사
이철수(2009), 「사회복지학사전」혜민북스

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사회,   복지,   행정론 ,   인적,   자원관리,   조직문화,   사회복지행정론 ,   사회복지행정론