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만 바라보고 조직 내에서만의 피고과자의 역할과 업무 성과, 태도, 평판을 평가에 포함해야 한다. 조직의 구성원으로 들어온 이상 해당 구성원은 소속 조직에서 주어지는 역할에 충실하도록 계약을 맺고 시작한다. 따라서 조직 외부에서 어떠
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과자들 사이의 의견 교환과 피고과자와의 면접식 인사고과를 수행하는 것이 효과적일 것으로 생각한다.
3. 결론
조직이 인적자원을 관리하는 방법과 구조는 다양하게 존재한다. 하지만 사람은 기계와 달리 감정에 휘둘리기도 하며 유동적일
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피고과자가 동의를 하지 아니하는 경우 조정기구 등을 설치하여 그의 불만을 해소하는 것이 객관성제고에 도움을 줄 것으로 사료된다.
다섯째, 인사고과의 결과는 개인에게 고지되어 자신의 미흡한 점 등을 파악하여 개선해 나가는데 도움을
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피고과자의 참여적 고과로 전환해야 한다. (6) 비밀주의 고과에서 공개적 고과로 전환해야 한다. (7) 제도적 측면보다 운영적 측면을 강화해야 한다. (8)추상적 기준의 고과에서 구체적 직무기준의 고과로 전환해야 한다. (9) 인사부서 중심의 고
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피고과자의 역량, 능력, 태도, 잠재성 등을 훈련시키고 관리할 수 있도록 한다는 점이다. 이는 결국 기업성장의 근간인 인재의 동기부여를 강화하는 전략적 의사결정의 토대가 된다. 따라서 인사고과 평가기준의 타당성과 인사고과 결과의 신
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