LG전자와 필립스의 전략적 제휴

소개글

LG전자와 필립스의 전략적 제휴에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 전략적 제휴의 개념

2. LG전자와 필립스의 전략적 제휴 배경

3. LG전자가 필립스를 합작법인으로 선택한 이유

4. LG전자와 필립스 합작법인 설립시 주요 쟁점

5. 합작법인 LG필립스LCD

본문내용

아 법인의 CFO와 평판사업 부문의 재무담당을 역임했던 론 위라하디락사(Ron H. Wirahadiraksa)를 지명했다. 합작법인의 설립취지가 두 회사의 공동경영으로 인한 성장과 발전이라기보다는, LG의 높은 기술력에 대한 필립스의 투자라는 측면이 강하기 때문에 공동경영이나 의사결정 측면에서의 갈등이 빚어질 소지가 적었다.
구미 LCD 3공장은 2000년 4월 업계 최초로 제품양산을 시작한 680mm×880mm 라인을 보유하고 있으며 18.1인치, 20.1인치, 22.0인치 등 중대형 모니터 및 TVD용 TFT LCD의 생산기지다. 구미 LCD 공장은 2002년 5월에 가동되기 시작했으며, 세계 최초로 5세대 1000mm×1250mm 라인에서 양산을 시작했다. 대형 모니터 및 TV용 TFT LCD를 생산하고 있다. 5세대 1100mm×1250mm 라인을 갖춘 구미 LCD 5공장은 최근 수요가 증가하고 있는 17인치 모니터 패널에 최적화된 라인으로, 2003년 3월부터 대형 모니터 및 TV용 TFT LCD를 생산하고 있다. 따라서 LG필립스LCD는 가장 큰 시장인 15인치에서 시장점유율 1위를 3년 이상 지속적으로 유지한 경쟁력을 바탕으로 17인치급 모니터용 TFT LCD에서도 시장 경쟁력을 갖추게 되었다.
합작법인 출범 이후, 노트북 PC, LCD 모니터 및 TV 등의 지속적인 수요증가에도 불구하고 대만 등 기업들이 신규진입을 함으로써 업체들의 경쟁적인 캐파(capa) 확장에 의해 수익성의 악화와 호전이 반복되고 있다.
특히, 2000년 하반기 PC수요 증가의 둔화로 공급과잉이 심화되었다. 이는 대만 등 신규시장 진입업체들로 인해 경쟁이 심화되었기 때문이다. 따라서 대형 사이즈를 중심으로 가격하락이 진행되었고, 1999년 이전에 비해 매출액 증가율이 크게 하락하고 당기 순이익과 각종 이익률도 감소했다.
2000년 4분기 이후 지속된 PC판매의 둔화로 인해 공급과잉이 더욱 심화되었고, 가격이 급격히 하락하여 절반 이하(-51.9퍼센트 하락)가 되었다. 이는 심한 수익성 악화를 가져와 2001년 매출액이 감소(-0.13퍼센트)하고 각종 이익률이 (-)를 기록했으며, 당기 순이익도 -381,603백만 원을 기록했다. 그러나 가격하락으로 인해 수요는 지속적으로 증가했고, 특히 LCD 모니터의 수요가 급격히 증가하여 수급균형이 이루어지기 시작했다. 또한 수익성 개선 노력으로 인해 2001년 4분기에 약 10퍼센트 정도 가격이 인상되어 수익성이 점진적으로 개선되기 시작했다.
2002년 상반기에 들어서는 2001년 4분기 들어서 이루어지기 시작한 수급균형이 지속되어, 가격상승이 지속되다가 2002년 6월 이후 수요증가와 함께 가격이 안정(2001년 대비 10.57퍼센트 증가)되었다. 이에 힘입어 매출액은 47.42퍼센트 증가했고, 당기 순이익도 2000년보다는 낮은 수준이지만 (+)로 전환되었다.
국내 시장규모가 협소하고 LG필립스LCD의 내수시장 판매 포션(portion)이 매우 적어 세계시장 점유율만 살펴볼까 한다. 대만 등 신규 진입업체들로 인한 경쟁으로 모니터 시장에서는 1999년에 비해 조금 하락했지만 세계 1위를 지키고 있고, 노트북 PC 부문에서는 비교적 안정적인 시장점유율로 전체 노트북 시장에서 세계 2위(15인치 노트북 시장 1위)를 지키고 있다. 그러므로 LCD 시장에서 지속적인 마켓 리더십(Market Leadership)을 확보하고 있다고 볼 수 있다.
LG 그룹은 합작법인 운영의 경험이 풍부하고 합작 파트너와 좋은 관계를 유지하며 경영해왔다. 이는 상대방을 인정하고 존중해 주는 기업문화와 밀접한 관계가 있다. 필립스는 세계 각처에 사업장을 보유한 거대규모의 Global 회사이다. LG필립스LCD 합작법인 출범 후, 가장 큰 변화는 국제적인 기업과의 제휴로 조직원 모두가 세계 1등이 될 수 있다는 자신감을 가지게 된 것이라고 할 수 있다. 업계 전문가들 또한 LG의 생산능력과 필립스의 명성 및 전 세계적인 사업망을 결합하면 세계 1등이 될 수 있는 가능성을 충분히 갖추고 있다고 예상하였다.
각 부문의 최고 책임자들(Management Team)이 맡은 분야에 대한 경영의 책임을 지고, 전문성을 최대한으로 발휘할 수 있게 된 것 또한 큰 변화이다. 전사적인 문제에 대해서는 수시로 Management Team Meeting을 개최하여 공동 의사결정을 함으로써 양측의 정보를 공유하고, 업무 추진을 빠르게 하고 있다. 아직까지는 합작초기이므로 서로의 장점을 배우고 단점을 보완해 주는 단계에 있지만, 2000년부터는 합작의 시너지 효과가 크게 나타날 것으로 기대된다.
CEO 교체 문제에 있어, 3년 후 CEO가 바뀔 지는 결정된 바가 없다. LG필립스LCD 본부와 공장이 모두 한국에 있는 상황에서 아무래도 한국인 CEO가 경영하는 것이 유리하다는 것은 명백하다. 그럼에도 필립스에서 교체 가능 조항을 제시한 데에는, 경영 성과에 대한 책임을 느끼고, 경영을 확실히 하라는 장치를 쥐고 싶었기 때문일 것이라는 것이 업계의 분석이다. 만약 현재 CEO가 경영을 잘 한다면, 3년 후 필립스에서 굳이 CEO 교체 조항을 적용하려 하지 않을 것이다. 같은 전략적 제휴이지만, LG에서 차지하는 비중은 큰 반면 필립스에서 차지하는 비중은 작다. 필립스라는 대규모 회사 전체에서 보면 LG필립스LCD를 부품공급선 정도로 생각할 가능성도 크다. 따라서 대만업체 등 다른 경쟁자가 떠오르면 필립스 입장에서는 더 저렴하고 우수한 품질의 LCD 공급원을 향해 또 다른 제휴를 추진할 가능성이 있다. 따라서 또한 LG필립스LCD는 필립스와 LG전자가 주력 산업인 모니터와 TV에서 계속 경쟁력을 유지할 수 있도록 large size LCD를 신속히 공급할 수 있는 체계를 갖추어야 한다. 지금처럼 다른 업체보다 빨리 저렴한 가격과 우수한 품질의 제품을 개발한다면, 계속적인 전략적 제휴가 이루어질 것이고, 다른 업체에게 우위를 뺏긴다면 계속 관계를 유지하기가 힘들 것이다. LG는 현재 기술 등이 앞서 있어서 다른 업체보다 경쟁력이 있는데, 이것을 계속 유지하면서 발전하는 것이 중요한 과제이다.

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