기업의 조직변화와 조직개발

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목차

기업의 조직변화와 조직개발

A. 조직변화

I. 조직변화의 의의와 요인
II. 조직의 발전단계
III. 조직변화의 저항과 관리
1. 조직변화와 저항
2. 조직변화의 관리방안

B. 조직개발
I. 조직개발의 의의와 목표
II. 조직개발의 기법
1. 감수성훈련
2. 관리도훈련
3. 팀 구축법
4. 과정상담법
III. 조직개발의 성공요건

* 참고문헌

본문내용

관계에 있어서 자신과 타인의 행동패턴에 대한 감수성과 인식의 증대를 통해서 인간관계능력의 향상과 조직유효성을 증대시키려는 기법이다.
감수성훈련은 보통 8-12명 정도의 소집단형태로 구성되고 집단토론의 방식을 취한다. 훈련집단의 유형은 i)동일한 부서의 사람들로 이루어지는 가족형 집단(family groups), ii)같은 조직이나 다른 부서의 사람들과 구성되는 사촌형 집단(cousin groups), iii)전혀 다른 조직의 사람들로 구성되는 이방형 집단(strangers groups)이 있다.
그 동안에 자신이 타인에게 어떠한 영향을 미치고 있으며, 또 자신이 타인으로부터 어떻게 인지되고 있는가를 감지하는 능력을 개발시키는 데 중점을 둔 훈련방법이다. 특히 이 기법은 숙련된 리더에 의해서 실시되어야 하며, 참가자들의 참석이 자발적이어야 한다.
2. 관리도 혼련(managerial grid training)
관리도 훈련은 브레이크(Blake)와 무톤(Mouton)이 개발한 관리격자(managerial grid)를 기초로 삼아 개인 그룹 조직전체의 유효성을 증진시키기 위하여 개발된 기법이다. 이 훈련은 다음과 같은 여섯 단계를 거쳐 수행된다.
첫째, 세미나 훈련 : 참가자에게 그리드 훈련에 사용되는 개념과 장치에 대해 설명을 해 준다. 이는 감수성훈련과는 달리 리더십스타일에 중점을 둔다.
둘째, 팀 발전 : 관리자들은 관리격자 개념을 실무에 도입하여 관리자와 부하 사이의 관계와 팀의 유효성을 개선하는 데 초점을 맞춘다.
셋째, 집단 간 발전 : 이 단계는 개인이나 단일집단에서 벗어나 여러 작업집단에 초점을 맞춘다. 즉, 전반적인 OD의 시작으로서 집단 간의 갈등상황을 분석한다.
넷째, 조직목표설정 : 이 단계에서는 목표에 의한 관리방식으로 참여자들이 조직의 목표에 대해 공헌하고 합의하도록 한다.
다섯째, 목표달성 : 여기서는 넷째 단계에서 설정한 목표를 성취하도록 시도한다.
여섯째, 평가 및 안정화 : 훈련의 결과를 평가하고 긍정적인 변화의 계속적인 유지와 조직발전의 새로운 기회를 포착하기 위해서 노력한다.
3. 팀 구축법(team building technique)
팀 구축법이란 조직 내에 있는 여러 가지 작업그룹들의 직무를 개선하고 그 유효성을 증대시키려는 방법이다. 이 방법에서는 참가자들이 일상적인 조직생활을 떠나 특별훈련에 참가하는데, 이의 유형에는 관리자와 부하들로 구성되는 가족집단(family groups)과 특수한 문제해결을 위해 형성되는 특수집단(special groups)이 있다.
이 기법의 목적은 조직의 공식적인 직무를 수행하는 작업그룹의 구성원들이 협조적인 관계를 형성하여 직무를 효과적으로 수행할 수 있도록 하는데 있다.
이러한 팀 구축법에 의해 개방적이고 참여적인 분위기에서 팀 구축의 노력을 창출할 수 있고, 또 문제해결능력과 커뮤니케이션이 개선된다. 그리고 팀 구성원들은 심리적인 성장을 경험하고 인간관계를 개선할 수 있게 된다. 또한 이 기법은 팀 구성원의 태도 지각에도 긍정적인 영향을 미치게 된다.
4. 과정상담법(process consultation technique)
과정상담법이란 외부 상담자에 의해서 그룹간 혹은 그룹 내부의 동태적인 문제를 진단하고 해결하기 위하여 개발된 기법이다. 이 기법이 성공적으로 수행되기 위해서는 다음과 같은 세 가지 조건이 갖추어져야 한다.
첫째, 외부 상담자는 대상조직의 문화를 잘 알 수 없기 때문에 상담자는 문화를 잘 아는 조직구성원들과 공동으로 연구하여 구체적인 상황에 적합한 행동 대안을 탐색해야 한다.
둘째, 대상조직의 구성원들은 문제를 진단하고 해결방안을 탐색하는 데 능동적으로 참여해야 한다. 또한 상담자가 제시한 해결방안의 채택 여부도 조직구성원들이 스스로 결정해야 한다.
셋째, 외부 상담자는 조직의 동태적 문제에 관하여 탁월한 진단능력을 가지고 있어야 하며, 조직구성원들과도 상호 협조체제를 유지해야 한다.
III. 조직개발의 성공요건
조직개발이 그 목적한 성과를 거두기 위하여 필요한 요건을 보면 다음과 같다.
첫째, 조직이 문제를 가지고 있다는 사실이 최고 혹은 다른 경영자에 의해서 인식되어져야 한다.
둘째, 외부의 행동과학자를 조직개발에 관한 상담자로 이용하여야 한다. 내부의 변화담당자는 경험 객관성 전문성 혹은 시간적 여유를 갖지 못할 경우가 많기 때문이다.
셋째, 최고경영자가 조직개발 프로그램을 초기에 지지하고 개입해야 한다. 최고 경영자는 변화에 대한 초기의 저항을 극복하는 데 중요한 역할을 한다. 조직개발 프로그램을 최고경영자가 지지하고 개입하지 않는다면 하위경영자는 그 활동이 중요하지 않다고 생각할 것이다.
넷째, 작업그룹의 리더를 조직개발 프로그램의 참여시켜야 한다.
다섯째, 조직개발노력에 의한 성공은 가능한 조기에 나타나야 한다. 처음으로 조직개발에 의한 변화가 시도되고 그것이 성공적일 때 조직구성원들은 조기개발과정이 실행되고 많은 변화가 시도되도록 동기를 부여받는다. 반면에 조직개발이 조기에 실패하는 경우 변화담당자에 대한 신뢰성이 상실되고 최고경영자에 의한 지지가 약화될 수 있다.
여섯째, 조직개발에 관해서 기본적인 이론을 조직구성원들에게 교육시켜야 한다.
일곱째, 조직개발에 인적자원 부서의 경영자를 평가와 보상 및 전문적 지식을 위해 참여시켜야 한다.
마지막으로, 조직개발의 결과가 측정되어야 한다. 또한 조직은 그의 목표가 달성되었는지를 반드시 감독해야 한다. 이러한 결과에 관한 자료에 의해서 변화담당자와 경영자는 조직의 변화노력에 관한 중요한 피드백을 실시할 수 있다.
* 참고문헌
경영학 - 최수형/추교완 외 1명 저, 피앤씨미디어, 2013
2018 재미있는 경영학 워크북 - 최중락 저, 상경사, 2018
경영학의 이해 - 이규현 저, 학현사, 2018
사례중심의 경영학원론 - 김명호 저, 두남, 2018
내일을 비추는 경영학 - 시어도어 레빗 저/정준희 역, 스마트비즈니스, 2011
경영학의 진리체계 - 윤석철 저, 경문사, 2012
국제경영학 - 김신 저, 박영사, 2012
경영학원론 - Gulati Mayo 외 1명 저, 카오스북, 2016

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