경영전략

소개글

경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

경영전략

I. 경영전략의 의의

II. 경영전략의 기본
1. 전략과 전술
2. 전략과 전술의 조건
3. 경영전략과 경영전술의 구분
1) 경영구조에 대한 영향
2) 의사결정의 성격
3) 사고의 차이
4. 장기경영계획과 전략적 경영계획

III. 기본적 경영전략과 부문전략 및 전술
1. 기본적 경영전략
2. 부문전략 및 전술

IV. 기업전략
1. 경영다변화 전략
2. 풀라인 전략과 선택적 라인 전략
1) 풀라인 전략
2) 선택적 라인 전략

* 참고문헌

본문내용

장고를 생산하는 가전메이커가 다른 가전제품은 물론 라디오, 텔레비전 등의 전기기기나 전자계산기에 진출하든지, 혹은 정밀기계 메이커가 마이크로컴퓨터 등 전자계산기부문에 진출하든지, 그리고 화학 메이커가 제약부문에 진출하는 것 등을 뜻하는 것이다.
마케팅 관련 다변화는 마케팅 활동이 공용할 수 있다는 것을 뜻하고 있으며, 같은 가정용 전기제품에 관한 다변화라든가, 같은 사무용품 중에서 노트류의 제조회사가 필기용구의 부문으로 진출하는 경우가 이에 해당된다. 같은 판매경로를 활용할 수 있고 같은 매체의 광고를 이용할 수 있는 경우 마케팅 노력은 대단히 적어지며 공용의 절약효과는 크다.
기술적 관련이 있고 또한 마케팅 관련이기도 한 경우는 수평적 다변화라 부르고 있는데 같은 가정용 전기제품 중에서의 다변화의 경우가 이에 해당된다. 이것은 경영자 노력이 가장 털 드는 다 변화이며, 기업 측은 매우 쉽게 신제품에 진출하는 경향이 강하다.
반대로. 어느 쪽에도 전혀 관련이 없는 경우를 일컬어 컨그리메리트적 다변화라고 한다. 섬유회사가 주택사업에 진출하든지, 부동산 사업에 진출하든지, 혹은 볼링장을 경영하든지 하는 것을 컨그리메리트적 다변화라고 한다. 미국에서는 관련이 없는 기업을 매수합병해서 다변화된 경영을 하는 회사를 컨그리메리트로 부르고 있다.
그러면 기업이 경영다변화를 하는 이유는 어디에 있는 것인가? 기본적으로 기업이 성장하려고 할 때 국내시장에서 시장침투전략을 아무리 실시하더라도 더 이상의 매출을 신장시킬 수 없을 때는 기업이 다른 전략을 택하지 않을 수 없다. 시장개척을 해서 기존재품시장을 확대하는 방향으로 노력을 집중하든가, 혹은 신제품개발전략으로 나가든가를 선택하게 된다. 여기에서 신제품개발전략을 선택한 경우에는 이미 광의로는 경영다변화를 택한 것이 되고 뒤이어 시장개척도 포함하는 본격적인 다변화로 이행해 가는 것이다.
이 경우에는 신시장개척의 전략을 택하지 않고 경영다변화를 선택하는 이유가 어디에 있는가를 말하면 그 기업의 제품과 경영자의 사고방식에 의존한다. 즉 기업의 본질에 의한 것이라고 할 수 있으나, 이와 같은 취향의 문제를 제외하고 무슨 이유가 있느냐의 여부를 볼 때에는 경영다변화를 하는 것이 신시장개척을 할 때보다도 시너지 효과를 보다 많이 기대할 수 있기 때문이라 할 수 있다.
시너지 효과란 신제품을 보태는 것이 보태진 만큼 산술적으로 증대할 뿐만 아니라, 기존의 산업까지도 성장시켜 이익을 증대시키는 효과를 가지고 있다는 것을 뜻한다. 1+1=2가 아니라 1+1=3과 같이 되는 것을 시너지효과라 부르고 있다.
기술관련의 경우 제품개발에 필요로 하는 비용은 매우 크게 절약되고 있으며 그 부분만큼은 시너지효과가 발생하고 있다고 생각되지만, 신제품의 기술을 개발하는 경우 기존재품의 개량제품을 만드는 경우나 또는 기존재품의 성장을 촉진시키는 경우에 더욱더 커다란 시너지 효과가 나타나는 경우가 많다.
마케팅 부문에서도 똑같이 마케팅 활동을 공유하는 것이 커다란 시너지 효과를 낳게 한다. 전체적으로 약간의 광고비 증대는 기존재품의 판매촉진으로도 되고 전체적으로 볼 때 이전보다 판매액이 증대한다.
컨그리메리트적 다변화의 경우 일반적으로 시너지효과는 적다고 한다. 그러나 신 제품을 판매하는 것으로 주목되는 존재가 되었을 때에는 기존재품부분의 판매상황이 호전되는 일은 충분히 있을 수 있다. 만일 그렇지 않더라도 신사업의 성공에 의해서 금융기관이나 거래처와의 관계가 양호하게 되어 경영적으로 크게 플러스되는 일은 있을 수 있다.
컨그리메리트적 다변화를 포함해서 모든 경우에 공통적이기는 하지만 기존의 생산설비에 여유가 있는 경우에 그 유휴시설을 이용할 때, 인원에 여유가 있는 경우, 그 스탭이나 종업원을 이용할 때 기업은 경영적으로 큰 이익을 얻게 된다. 또한 조직에 침해가 있을 때 다변화 따라 그 침체가 흡수되는 경우 시너지효과가 크게 나타난다고 할 수 있다.
2. 풀라인 전략과 선택적 라인 전략
유망산업의 수출을 신전략사업단위의 설정에 유효하게 결부시키기 위해서는 신사업단위의 현유사업단위의 장래 상에 대한 제 특징을 자기업이 갖는 시장 제품 기술 경영능력 자금력 등의 관점에서 검토하지 않으면 안 된다. 이들 능력의 분석에서는 앞에서 평가된 유망산업의 종류, 자기업의 경쟁적 지위의 수준에 관한 추출 결과를 보는 경우 등에 있어 신사업 단위의 전략적 결정은 다음에 이야기하는 두 가지의 정책에 영향을 받게 된다.
(1) 풀라인 전략
풀라인 전략(full product line policy)은 그 기업이 관련하는 산업의 거의 여러 영역을 횡단하는 것과 같은 방향으로 전략사업단위를 신설하는 것이다. 이 전략은 현재의 사업단위의 수가 많고, 사업단위 간의 시장-제품-기술 사이에 다수의 관련 효과를 가지며, 풍부한 경영능력과 자금력을 가진 대기업이 채용할 수 있는 것이다.
가정용 전자 메이커들에서 자주 제품의 풀라인 전략이라고 해서 가전제품의 모두를 메이커에서 구색을 맞추어 주는 것이 매출증대와 결부되는 일종의 마케팅 전략으로 생각하고 있는데 이때 시너지효과는 크다.
(2) 선택적 라인 전략
이에 대해서 선택적 라인 전략(selective product line policy)은 특정한 산업의 영역 혹은 그 주변영역에 한정시켜 집약적으로 전략사업단위를 설정하는 것이다. 그 전략은 경영 규모가 비교적 작은 기업이 경영다변화를 추진하는 경우에 채용하는 일이 많고, 현재의 시장, 기술, 경영능력의 범위 내에서 하는 효과적인 다변화의 전략이다.
* 참고문헌
경영학 - 최수형/추교완 외 1명 저, 피앤씨미디어, 2013
2018 재미있는 경영학 워크북 - 최중락 저, 상경사, 2018
경영학의 이해 - 이규현 저, 학현사, 2018
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
사례중심의 경영학원론 - 김명호 저, 두남, 2018
내일을 비추는 경영학 - 시어도어 레빗 저/정준희 역, 스마트비즈니스, 2011
경영학의 진리체계 - 윤석철 저, 경문사, 2012
국제경영학 - 김신 저, 박영사, 2012
경영학원론 - Gulati Mayo 외 1명 저, 카오스북, 2016

키워드

개념 정의,   특징 특성,   종류 유형,   과제 방안