벤츠 크라이슬러 ) ppt와 보고서를 보고 대본 작성

소개글

벤츠 크라이슬러 ) ppt와 보고서를 보고 대본 작성에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1장. 기업소개
2장. 합병상황 및 배경
3장. 합병의 기대효과
4장. 합병 통합전략
합병 이후
합병 실패 이유
5장. 결론

본문내용

하지 못했습니다. 이러한 일로 인해 다임러와 크라이슬러는 2007년 합병의 실패를 인정하고 다시 분리작업을 진행했습니다.
4장 합병 실패 이유
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두 기업이 합병에 실패한 데에는 벤츠와 크라이슬러의 문화차이가 가장 큰 요인을 차지합니다. 벤츠는 독일기업으로 수직적인 문화를 가지고 있고, 크라이슬러는 미국기업으로 수평적인 기업문화에 있습니다. 이 두 기업이 충분한 시간과 노력없이 벤츠 중심의 기업문화를 가지게 될 경우, 크라이슬러에 있던 직원의 불만은 커질 수밖에 없습니다. 또한 두 기업이 각자 다른 시장에서 활동하고 있다는 점을 고려하지 않고 한 기업 중심으로 생산과 운영을 변화시키는 것은 합병의 효과를 반감시킵니다. 이러한 문화의 차이는 두 기업의 합병이 시너지로 이어지지 않은 대표적인 이유입니다.
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세부적인 차원에서 합병을 실패한 이유는 우선 사전 준비의 부족입니다. 기업문화가 완전히 다른 두 기업이 합병을 하려면 충분하 논의와 준비가 필요했으나 두 기업은 속도전으로 합병을 했습니다. 이로 인해 두 회사는 부작용을 충분히 예방하지 못했습니다. 조직을 결속하기 위한 노력도 부족했습니다. 합병의 비전에 대한 공유를 하지도 않았고, 서로의 운영에 대해서도 알지 못했음에도 벤츠 중신으로 회사가 경영되는 것은 크라이슬러 직원과 주주에게 있어 회사에 대한 결속을 떨어뜨리는 일이었습니다.
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다른 브랜드의 사정을 고려하지 않고 고급차와 양산차를 통합한 것도 문제였습니다. 서로 다른 운영방식을 가지고 있는 자동차 종류를 동일하게 고급차 기준으로 생산하는 바람에 비효율은 증가했고, 비용도 증가했습니다. 가장 큰 문제는 조직문화의 융합이 실패했다는 점입니다. 충분한 시간도 없이 벤츠 출신만이 경영을 주도하면서 크라이슬러 조직의 강점은 사라졌고, 수직적인 벤츠의 문화가 크라이슬러 직원에게는 반발을 가져왔습니다. 이러한 문제는 조직의 의사소통을 파괴했습니다.
5장.결론 - 시사점 및 개선방안 (34페이지)
벤츠와 크라이슬러의 합병 실패는 우리에게 많은 시사점을 제공합니다. 우선 인수합병을 진행하기에 앞서 많은 고민과 전략이 있어야 한다는 점을 확인할 수 있습니다. 다양한 준비를 하지 않고서 하는 합병은 문제만을 가져올 뿐입니다. 합병을 할 것인지에 대한 고민과 그를 위한 전략수립을 장시간동안 진행하고, 합병 과정 자체는 빠르게 진행하는 것이 합리적인 방안입니다.
또한 합병은 기업의 문화와 주력상품을 고려한 것이어야 합니다. 두 기업이 이질적인 문화를 가지고 있다면 두 기업의 문화를 모두 반영할 수 있는 조직의 형태를 고민해야 합니다. 한 쪽의 문화를 일방적으로 요구하면 합병은 실패로 이어질 수밖에 없습니다. 상품에 있어서도 마찬가지입니다. 두 회사의 주력상품과 그 상품생산을 위한 방법을 모두 인정해야만 합병은 성공할 수 있습니다.
기업의 합병은 서로 다름을 인정하고 신중한 고민이 있어야 성공할 수 있습니다. 다음의 사례를 통해 기업의 합병에 대한 무조건적인 신뢰보다 철저한 전략적 제휴가 필요함을 확인할 수 있습니다.

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