지식변환(지식감사) 경쟁모델이란 어떤 것인가.

소개글

지식변환(지식감사) 경쟁모델이란 어떤 것인가.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 지식감사-창조프로세스와 경쟁우위의 관계 파악
1) 지식감사의 3가지 요소
2. 지식감사의 실제
1) 지식감사의 목표
2) 각 변수의 관계
3. 지식감사의 시사점
1) 화이트칼라의 업무는 지식변환 프로세스로 파악할 수 있다.
2) 비즈니스 프로세스 분석
3) 중요한 업무에 시간을 들이지 않는 중간관리층의 지적 업무
4) 계층별로 보면 고르지 못한 부분이 있다.
5) 개개인의 두터운 지식기반은 지식변환에 필수적이다.
6) 풍부한 지식자원 환경(변환지원 시스템, 툴, 환경)이 요구된다.
7) 포커스: 지식감사를 특정 기업에 적용한 사례
4. 혁신을 향한 첫걸음: 지식감사의 활용
1) 조직디자인
2) 업무평가
3) 전략 프로세스
4) 인재개발
5) 정보환경
6) 기타: 개별기업 차원

본문내용

◎ 이러한 상태를 방치한 채 일률적으로 업무나 시간에 대해서 모델없이 효율화
생력화를 도모하는 것은 좋지 않다.
왜야하면, 지적 업무에 대한 더욱 집중된 관여가 요구되기 때문이다.
철저해야 할, 혹은 고도화를 지원해야 할 계층, 부문, 지족을 발견할 필요가
있다.
7) 포커스: 지식감사를 특정 기업에 적용한 사례
◎ 이상에서 소개한 예비조사에서 대상자들은 서로 다른 기업의 중간관리층을
대표하는 사람들이었지만, 똑같은 프로그램이 일반적으로 특정기업의 분석에도
적용될 수 있다.
◎ 이해를 돕기 위해, 상장 제조업 체인 A사의 직원 약1,000명을 조사한 결과
일부를 사례로 제시한다.
여기서는 지식변환과 경쟁우위의 관계에 관한 분석에 대해서는 거론하지 않겠다.
◎ A사는 개인 사용자를 대상으로 하는 수송기기 시장에서 기술지향 기업으로
알려져 있다.
◎ 이 회사의 경우 각 직급과 계층을 포함한 전체의 지식변환 업무에 대한
시간배분을 보면, ①내면화 ②사회화 ③종합화 ④마당 만들기⑤외부화라는
순서로 나타나고, 내면화(형식지로부터 암묵지로, 체험적 시뮬레이션 등)에
많은 시간을 할애하고 있는 것으로 나타났다.
이에 반해, 외부화(암묵지에서 형식지로, 컨셉 만들기 등)에는 그리 많은
시간을 들이지 않고 있다.
◎ 내면화 프로세스에 대한 시간배분이 높은 것이 A사의 지식변환의 특징이라
할 수 있다.
나아가 이 내면화 프로세스를 구성하는 인자 그룹을 더 자세히 살펴보면,
‘개인적 체험을 통한 형식지의 체화(體化)’가 높다는 점이 특징이다.
◎ 한편, 지식변환의 중요도에 대한 인식을 보면 높은 순(괄호 안은 가중평균치로
본 중요도-시간의 갭)으로, 사회화(0.79)내면화(0.66)마당 만들기(0.67)
종합화(0.56)외부화(0.63)로 나타나 사회화에서 갭이 비교적 크다.
◎ 요컨대 충분하지 않다고 인식되고 있다. 또 연합화에서는 갭이 적다.
사회화랑 암묵지에서 암묵지로의 변환이다.
◎ A사의 경우에는 이 사회화를 구성하는 모든 인자 그룹에서의 갭이 크다.
다만 분석 관점에서 말하면 더욱 상세한 절차가 필요하고 여기서는 하나의
경향을 보인 것뿐이다.
◎ 또 상세한 수치는 거론할 수 없지만, 자사의 우위성에 대한 인식을 보면
기술력과 디자인 능력이 높다고 인식하고 있다. 업무태도에서는 컨셉지향이
강하다.
그러나 위에 기술한 것처럼 시간배분중요도에서 보면, 컨셉화에 해당하는
외부화는 낮다.
◎ 이러한 회사의 경우에는 내부지향이 강하여 언어에 의한 컨셉화 프로세스를
거치지 않고도 제품개발이 수행되고 있다고 할 수 있다.
◎ 개인 사용자를 대상으로 하는 수송기기라는 제품 특성을 고려하면,
이 회사는 제품에 관한 지식을 가진 소위‘애호자(愛好者)’를 사내에 내재화
(內在化)함으로써 집단적으로 암묵지를 공유하여 제품을 만들어 내었으며,
◎ 그것이 어떤 일관성을 가진 전략으로써 기능해 왔다. 즉 사물 그 자체를 통한
개발이 중시되어 왔다고 할 수 있다.
■ 앞으로는 과연 어떻게 될까? A사는 고객이나 사외에서 지를 획득(사회화)하는
데 충분한 시간을 들이지 않고 있다(중요도는 매우 높다).
또 언어에 의한 컨셉화 프로세스도 거치지 않는다.
◎ 여기에 문제가 잠재할 가능성이 있다.
일례로 컨셉화 프로세스를 거치지 않으면 보편성 높은 컨셉이 생겨나기
어렵다. 그러므로 타사와의 전략비교, 제품개발 사이클, 조직풍토의 문제 등을
고찰해야 한다.
◎ 가령 만일 사회화 프로세스가 강화되면 당연히 그 귀결로서 외부화(컨셉
창조의 방법, 시스템)의 강화도 요구될 것이다.
◎ 이때 과제가 되는 것은 관리자 차원의 지식변환인데,
A사의 경우 관리자 그룹 내의 개발 책임자들인 주사(主査)기사(技師)층에서
사회화, 외부화, 종합화 등의 갭이 크다는 접을 데이터로부터 알 수 있다.
특히, 그들이 자기 내부에 암묵지를 축척하는 것과 사외를 배회하면서
암묵지를 획득하는 것 사이에 갭은 매우 크다.
이러한 중요한 층이 앞으로 충분한 지식기반을 획득할 수 있도록 할 필요가
있다. 또 이러한 사항을 인식하여 개발 리더는 정성들인 팀 설계와 운영을
도모해야 할 것이다.
4. 혁신을 향한 첫걸음: 지식감사의 활용
◎ 지식감사는 이상과 같이 조직의 지적 실태를 사정(査定)하는 프로그램으로서
지적업무의‘경향’포착뿐만 아니라 조직 전반에 걸친‘지식의 분포지도’를
작성하는 것이 기본 목적이다.
◎ 이러한 준비가 있어야만 지식변환 척도를 축으로 삼아 조직 디자인, 업무평가,
전략 프로세스, 인재개발, 정보환경 구축 등 각 영역에서 가치우위 창출에 대한
논의를 할 수 있다.
1) 조직디자인:
조직에 동기부여, 의식 향상
지식변화 프로세스의 모순점 추출
조직개혁의 관점 추출
조직구조의 개발 설계
2) 업무평가:
부분부서팀개인 차원의 지적 업무 실태파악 및 성과 대비
개개인의 달성해야 할 지적 업무영역의 명확화
개개인의 지식기반 평가
부문부서팀개인 차원의 생산성 측정
3) 전략 프로세스:
현재의 전략 및 시스템과 조직적인 지식변환 실태의 대응(對應)정합성 파악
추출 가능한 경쟁우위 영역 파악
전략을 구현할 때 요구되는 지식능력 파악
4) 인재개발:
지식변화의 ‘약점’보안
계층에 따른 사업과 시장에 관한 지식 및 능력 보완
5) 정보환경:
지식변환을 촉진하고 경쟁우위에 공헌하는 공급정보 영역 파악
지식변환의 각 프로세스별로 요구되는 정보 내용 파악
그룹웨어 등 특정 조건에서 요구되는 정보내용 파악
지식변환 프로세스 전체를 촉진하는 정보환경 정비
신규 시스템의 모니터링, 실험의 평가척도
6) 기타: 개별기업 차원
개별기업 차원에서는 더 나아가 다음과 같은 분석의 관점이 요구될 것이다.
개개의 지식변환 인자간 현실 조직과 관계는 어떻게 되어 있는가.
경쟁기업과 가상 비교한 결과를 납득할 수 있는가.
충분히 독자성이 있다고 할 수 있는가.
강점 혹은 경쟁우위와 유효하게 결부되는 영역은 일과성인가,
아니면 유지발전 가능한가.
지식변환 유형 중 조직내부에‘한결같지 못한 부분’은 없는가.
매니지먼트가 가능한가.
향후의 경쟁, 전략에서 현상(現狀)은 어떻게 평가되는가.

키워드

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