기업경영의외부환경요인에 대하여.....

목차

1. 사회, 문화적 환경

2. 정치적 환경

3. 경제적 환경

4. 법률적 환경

5. 기술적 환경

6. 윤리적 환경

7. 직접적 기업환경으로서 이해자집단

본문내용

발견함과 동시에 위협요소를 찾아내는데 그 목적이 있다. 내부분석은 타사와 비교한 자사의 강점과 약점이 어디에 있는지를 인식하기위한 작업이다. 이것을 SWOT(Strenths, Weakness, Opportunities, Threats)분석이라고 한다. 더 세부적으로는 업계의 수익성에 영향을 미치는 요인을 분석하는 포터의 , BCG의 Advantage Matrix가 대표적이다.
<첨조 2> 마이클 포터의 5가지 경쟁요인
신규진입
|
공급업자
-->
업계내 경쟁기업
신규진입
<--
유저
|
대체제품
<출처> M.E. Porter , 경쟁의 전략 (1982)
BCG의 Advantage Matrix는 업계에 따라 경쟁기업간의 격차가 어떻게 나타나는가 하는 점에 착목한 것으로 우위성 구축의 가능성과 그것을 위한 경쟁상의 변수를 명확히 하는것이다.
Advantage Matrix에서는 어떤 사업에 있어서 우위성을 구축할 가능성과 경쟁상 전략변수 등 2개의 축을 중심으로 사업을 규모형사업 (Scale Business), 특화형 사업(Specialized Business), 분산형 사업(Fragmented Business), 막다른 사업(Stalemate Business)의 4가지 타입으로 분류한다. 이 매트릭스를 이용하면 어떤 시점에서 업계를 분류할 수 있을 뿐 만 아니라 변해가는 업계구조를 이해할 수 있다.
또한 내부분석에서는 경쟁기업과 비교한 자사의 강약점을 파악하는 것이 목적이다. 이러한 분석을 통해 승산이 없는 사업으로의 진출로 인한 피해를 줄이며, 경쟁에 이기기위해 자사의 어느부분을 강화해야하는지를 발견할 수 있다. 자사의 강점을 최대한 활용하기 위해 어떻게 경쟁의 룰을 바꾸어가면 좋은가 하는 발상도 가능해진다. 이를위한 대표적인 분석방법으로서 포터의 Value Chain을 들 수 있다.
밸류체인은 사업활동을 기능마다 분해하여 어느 부분에서 부가가치가 생성되고 있는지, 어느부분에 강점 또는 약점이 있는지를 분석하고 사업전략의 유효성과 개선방향을 찾는것이다.
사례 2> 두번째 이야기는 가정용 TV 게임기이다. (패미콘 VS. 플레이스테이션)
일본국내에서 가정용 TV게임기를 시장을 만든 것은 83년에 발매된 닌텐도의 8비트기 <페밀리 컴퓨터(패미콘)>이었다. 닌텐도는 소프트에 의한 차별화를 지향하여 게임소프트 개발회사에 대한 관리를 철저히 했다. 당시 라이벌은 MSX PC와 NEC Home Electronics의 이었는데 <마리오>, <드래곤 퀘스트>,<파이널환타지> 등의 인기 소프트에 힘입어 패미콘은 압도적인 점유율을 기록하게 된다. 그 후 91년에는 16비트의 <슈퍼 패미콘>을 개발하여 16비트기에서도 세가의 <메가 드라이브>에 대해 압도적인 차이를 보였다.
일본의 완구업계는 메이커에게 주도권이 있던 역사가 있어, 닌텐도는 독자적인 시스템을 구축했다. 그것은 <반품없는 선금제>로 일컬어지는 시스템이다. 그 특징은 게임 소프트 메이커가 개발하는 ROM 카세트의 발주는 모두 닌텐도를 통하지 않으면 안되는 것이었다. 그리고 로열티(닌텐도의 수수료)를 포함하여 선금으로 닌텐도에 지불하지 않으면 안되는 극히 엄격한 거래조건이었다. 닌텐도는 8비트, 16비트 등 2세대 연속으로 시장을 제패했지만 32비트기에서는 타사에 추월을 당하게 된다. 94년에 32비트기로서 CD-ROM을 탑재한 세가의 <세가서턴>과 소니의 <플레이스테이션>이 등장했다. 세가의 전략의 특징은 32비트라는 기술적 우위성에 의해 타겟을 매니아층에 맞춘것이다. 세가는 업무용 시장(게임센타)에서의 점유율이 높아, <게임센타와 같은 게임을 가정에서도 즐길 수 있다>는 것을 세일즈 포인트로 표면에 내세웠다. 한편, 후발자인 소니는 성인층, 특히 게임매니아 이외의 층을 타겟으로 함으로써 닌텐도와의 직접적인 대결을 피하며 일반다수를 대상으로 플레이스테이션을 전개해 나갔다. 이에 대해 닌텐도는 96년 6월에 32비트를 넘어 64비트기인 를 발매했다. 이것은 미국에서는 히트했지만 일본에서는 <플레이스테이션>을 능가하지 못했다. 또한 유력 소프트메이커가 닌텐도에서 소니로 옮김으로써 후발인 소니가 닌텐도에 역전하는 결정적인 계기가 되었다. 그럼, 플레이스테이션이 취한 전략은 어떤 것이 었을까.
소니는 초기부터 매니어층이 아닌 일반 유저를 대상으로 전개를 했다. 그때까지의 게임업계의 상식으로 보면 게임기의 대상고객은 <남성, 젊은 층, 매니아>였지만, 이 상식을 뒤엎는 전략이었다. 매니어가 과민하게 신선함을 추구하는 것에 비해, 일반 유저는 평판이 좋은 소프트라면 발매일로부터 시간이 지나도 구입한다는 사실에 소니는 주목했다. 그리고 소프트메이커와 연대하여 오래된 명작을 <베스트판>으로서 저가격으로 발매하며, 광고도 성인을 대상으로 한 것이 많았다.
이러한 전개는 소니가 완구점 루트를 가지고 있지 않았던 것도 영향을 미치고 있다. 완구점과 게임 숍은 선발자인 닌텐도가 먼저 지배하고 있었다. 소니가 강한 유통채널은 레코드점과 가전 양판점이었다. 소니는 기존사업과의 시너지를 이룰수 있는 이러한 채널을 활용하여 플레이스테이션을 전개하였다. 이처럼 소니의 첫번째 성공요인은 타사와 다른 고객층을 타겟으로 하여 제품개발을 추진한 점이라고 할 수 있다. 두번째 요인은 컨셉트와 타겟을 닌텐도와는 달리하여, 닌텐도와는 다른, 자사가 강한 채널을 통해 판매하였다는 점이다. 또한 소니 필립스가 개발한 CD의 연장선에 있는 CD-ROM을 게임기에 응용하여 거기서도 수익을 내는 구조를 만들었다. 소니의 플레이스테이션이 <닌텐도 64>와 비교해 기술적으로 크게 우위에 있지 않으면서도 역전이 가능했던 것은 이러한 마케팅전략이 적중했기 때문이라고 할 수 있다.
선발우위와 후발우위를 결정하는 것은 기술혁신, 특허, 고객니즈의 변화, 표준 등 다양한 요인이 작용한다. 이러한 요인들은 고정된 개념이 아니라 계속적으로 변화하고 움직인다. 기업이 어떤 사업에 있어서 우위를 유지하거나 확보하기 위해서는 이러한 요인들이 어떤 방향으로 움직이고 있는지를 분석하고 예견할 수 있는 지혜가 필요할 것이다.

키워드

기업경영,   정치적환경,   경제적환경,   법률적 환경,   기술적 환경,   직접적 기업환경